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[关键词]班组长；动态管理；方法
班组是企业最基层的组织,也是管理的最末端和最前沿.而班组长作为企业生产经营和管理活动的最基层组织的领导者,其素质和能力直接影响着企业安全、管理和经济效益.水气厂作为大庆石化公司的辅助生产厂,主要为化工主体装置生产提供水、气、风,同时负责工业污水、生活污水的处理和排放工作,具有点多面广线长、装置分散、不易管理的特点.近年来,水气厂为打造一支素质优良、作风过硬、结构合理、能上能下的班组长队伍,创新实施了班组长动态管理机制,激发了班组长队伍活力,提高班组长的综合素质,为确保装置平稳生产奠定了坚实基础.
一、调查研究,找准班组长队伍中存在的问题
2012年12月,水气厂组织进行了“员工思想状况调研”,发现了员工反映集中的三个问题：一是大部分班组长和一线员工年龄已达50岁左右,随着近年来招工人数减少,员工年龄结构呈现老化趋势,体力不足、精力减退和缺乏新鲜血液影响了班组建设.二是新入厂的市场化用工人员年龄较轻,其思想意识和价值取向和老员工差异较大,没有从思想上融入企业,班组思想政治工作任务很重；三是一些青年专业技术人员实际工作经验不足,对装置的熟悉程度不够,缺乏管理知识,必须依靠班组长才能解决生产实际问题.多年以来,受传统管理思想和用人制度的影响,班组长选拔使用多依靠行政任命,在班组长的培养、选拔、使用上不够科学严谨,易出现综合素质不均衡,群众基础不牢固和任人唯亲的现象.同时,这些班组长多数任期较长,在没有严重违反企业规章制度的情况下,在班组长岗位上一干就是很多年,这种“只上不下”的用人方式,使部分班组长产生惰性思想,自身责任意识不强,工作缺乏主动性,在管理上缺乏创新精神,在责任面前不敢担当,影响了企业的生产经营绩效和装置平稳运行.
二、大胆探索,构建班组长动态管理机制
1.建立组织体系,构建班组长动态管理的二级网络.成立了由厂党政一把手担任组长、机关科室长和各专业负责人为成员的班组长动态管理领导机构,下设办公室,负责方案和考核标准的制定、考核和竞聘的指导监督、审核及后备力量培养等工作.各基层车间成立了由车间主任和党支部书记牵头、职能人员分工协作、基层员工代表参加评议的动态考评小组,细化方案和标准,严格执行考核和竞聘程序,务使班组长考评过程阳光透明、公平、公正.
2.强化制度建设,为班组长动态管理提供保障.2013年3月份,制定印发了《班组长考核聘任管理暂行规定》,按照重贡献重业绩的考评导向,着重构建了班组长动态管理机制的制度和标准体系,包括4个制度和1个标准：一是班组长考核制度.明确了班组长考核的内容、周期、程序和考核执行主体,考核结果作为班组长能否继续被聘任的重要依据.二是班组长续聘和解聘制度.规定了班组长续聘和解聘的条件,并将解聘具体划分为考核排名尾数解聘、任期内触犯否决条件直接解聘和其他情况解聘三种形式,同时设置了两个方面共8条直接解聘条件,触犯直接解聘条件,可直接解聘.三是班组长竞聘制度.明确了竞聘的资格条件、工作流程、排名、周期等一系列程序,并按照竞争择优的原则,择优进行审核、公示及聘任.四是后备人才培养制度.把新入厂大学毕业生作为主要后备人才,明确了各车间在后备培养工作中的责任和义务,要求各车间创造条件,采取多种方式,提升大学毕业生的专业技术水平和管理水平,引导他们参加班组长竞聘.五是建立考评标准.建立了《班组长考核及竞聘评价要点和标准》,把班组长综合素质、管理能力和业绩三个方面10项内容作为考核评价的标准.
三、多重并举,做好班组长动态管理的实践
2013年3月份,水气厂正式实施班组长动态管理.为了确保管理机制顺利实施,使目标不偏差、措施不走样、程序公开透明,水气厂重点抓好以下4项主要工作.
一是抓好宣传发动.把宣传工作贯穿于动态管理的全过程,利用各种会议和宣传媒介形式,深入宣传实施班组长动态管理的目的、意义、方法和程序,化解班组长的抵触情绪.组织对班组长进行业务技能和管理能力培训,推广其他企业好的做法和经验,先后组织参观大庆炼化轻烃分馏、大庆石化炼油厂、热电厂等先进单位,开拓班组长的管理视野.2013年以来,共组织专家授课4次,全厂11个车间的43名班组长全部参加了培训活动.
二是抓好员工素质提升.先后开展了“重学习、强素质、争一流”主题教育活动、“反思岗位习惯”大讨论活动及先进人物事迹报告会等有益活动,组织班组长及优秀员工代表参观大庆铁人纪念馆、大庆油田科技馆、大庆1205钻井队等老一辈石油人工作战斗过的地方,对其进行大庆精神、铁人精神再学习再教育.深入开展员工培训教育,全年共举办各类培训班56个,培训员工5240人次,累计课时达29850小时,班组长和一线员工的综合素质得到了大幅提升.
三是抓好机制监督指导.严格执行班组长解聘和竞聘条件,坚持资格审查不走过场.严格执行班组长考核和竞聘考核标准,坚持原则,不搞平衡；严格执行考评程序,坚持考评纪律,该公示的必须公示,该接受监督的必须接受监督,不搞暗箱操作；严格检查指导,厂动态管理领导小组办公室参加各车间的班组长考评,定期沟通机制推进情况,及时对不足之处进行纠偏.
四是抓好机制的功能发挥.实施班组长动态管理机制,就是要通过考核和竞聘传递压力,使班组长自我加压,提高自身素质和班组管理水平.在这个过程中,注重倡导“时时学习、终身学习”和“学习工作化,工作学习化”理念,加大典型选树,把那些过得硬、叫得响的班组长选出来,通过先进人物事迹报告会、局域网等形式大力宣传,提高班组长的知名度和美誉度.
截至2015年末,各车间共进行36次班组长考核和17次竞聘,取消17名现任班组长的继续聘任资格,对19名通过竞聘的优秀员工履行了聘任手续,走上了班组长岗位.
四、不断完善,使班组长动态管理机制更加科学
在实践运用中发现动态管理机制存在两个问题：一是解聘条件和竞聘否决条件过于严厉,压力大于激励；二是对后备人才培养的有关内容不够周密严谨.为此,2015年2月,对机制的部分内容进行了修改,适当放松了解聘条件和竞聘否决条件,完善了“青工及全日制大学毕业生培养”的有关内容,重新印发了《班组长考核聘任管理规定（修订稿）》.
为了避免《规定》约束性较强、负强化反激励作用过大的局限性,把实施正激励手段作为班组长动态管理机制的有效补充,于2014年5月印发了《“明星班组长”、“金牌操作员”评选办法》,把“明星班组长”评选和班组长动态管理结合起来,按照基层车间人数的3%明确评选人数,对明星班组长和金牌操作员每次给予1000元和800元的奖励.
实施班组长动态管理机制,使班组长队伍的整体素质有了较大提高,责任意识和工作积极性得到增强.部分不求上进的班组长明显改掉懒、散、闲的坏毛病,把精力投入到维护装置安全生产和班组建设的各项工作中.同时,改变了过去班组长多由上级委任,任期内只上不下、只进不出的管理定式,使班组长选拔、任用更加公平、公正,提高了班组长竞争意识和责任意识.形成了比学赶帮超的浓厚氛围.
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参考文献：
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