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未来的商业模式将是生态圈的竞争,这将有别于传统商业模式.过去,竞争的基础是企业内部的核心竞争力,能不能比别人做得更好；未来,当上升到生态圈层面的竞争时,我们关心的将不仅仅是“你是否比别人玩得更好”,还有“你在和谁一块儿玩”.
从自然生态到商业生态
自然生态中物种互相依赖、互相依存,有竞争也有合作.在一个健康的生态系统中,不断会有新物种产生,而一个恶化的生态系统则会导致物种凋亡.比如,美国水域在引入亚洲鲤鱼后,整个五大湖的生态都发生了变化.因为亚洲鲤鱼的繁殖能力惊人,几乎没有天敌,它们吃掉大量的浮游生物,使当地的鱼类因饥饿而减少.所以一定要把亚洲鲤鱼捞出来,才能保护湖里的生态.商业生态和自然生态一样,如果不能形成一个良性循环的系统,生态就会被破坏.
企业的优势不仅仅取决于内化的能力,这是商业生态最核心的观点.突破了这一限制后,我们将目光转向企业之外,致力于在各利益相关者之间建立一个价值平台.企业关注其所在价值平台的整体性,通过平台撬动其他企业的能力,使这一系统能够创造价值,并从中分享利益.
在整个价值创收的过程中,企业传统的做法是从价值链的角度思考：从产品研发到运营、营销,再到服务,所有价值创造的源泉都在于形成持续的竞争优势,也就是核心竞争力,使企业获得超越行业平均的利润.
但是从企业优势的角度来看,競争优势只是其中的一个维度.企业在竞争优势之外还有另外一个优势,就是生态优势.在商业生态里,企业的竞争优势和生态优势同等重要,却又各不相同.
举个例子,能源合作管理模式的展开依赖的是竞争优势.比如,你是一家换LED灯的企业,政府需要你把大街小巷的路灯都换成LED灯,而你的回报就是未来N年省电的费用.这个模式政府不用掏钱,直接从省出的电费里面返利给你.你的竞争优势来自于招标、设计、施工等,需要和竞争对手拼资源、拼方案、拼价格.竞争的基础是价值链上的每一个环节,谁有竞争优势谁就能赢.但是这个商业模式的延展性有很大的局限性,因为每走一个区域,你都需要投入大量资金,而收入又在远期,最终可能会导致资金链断裂.
如果从生态角度去构建这种模式,会是什么样的结果?
YGreen是一家做旧房改造的公司.为了将旧房改得更加节能,它会先和负责公共设施的政府部门商谈,由它来负责改造,但是需要在政府每年的税收里面给它返点.对于旧房的业主来说,他们会非常愿意支付这个税.因为旧楼改造完之后,业主只是把节能部分的花费用来交了税.对他们而言,并没有其他成本上的增加,但房屋的整体价值得到了提升.
事实上,这整个工程并不是YGreen独自完成的.它先找到八家银行,把公司50%的股份抵押给这八家银行,把未来的收入变成现在的收入.然后找到专门研究老房改造的Carbon Trade War,与其合作.再找来工程方面领先的Lockheed Martin,参与这50%的股权.为了防止旧楼改造完之后出现问题,它还找到保险公司合作.最后,这家公司什么都没做,但它却具有强有力的生态优势,而这些生态优势都主要来自于外部.它不局限于某一个方面的竞争优势,而是有多个方面的优势组合.所以,在思考商业生态时,企业不是要比谁玩得更好,而是要思考这种长期稳定的利益关系如何构建.
比较这两种商业模式我们发现,当企业是竞争思维时,商业模式的延展性非常低,因为特别重.以生态思维构建的商业模式就不一样.首先,它有放大效应,企业规模的放大与人员和资本不成比例,能源合同管理模式就是如此.其次,它更难以模仿.用生态思维构建的模式,它方方面面的关系都不是短时间内能够模仿的.更重要的是,在组织层面上,学习能力和对环境的适应能力都会更强.
从这里看,生态优势和竞争优势有几个不同点：
第一,竞争讲求核心点,如何管理好你所拥有的资源,你希望在自己管理好拥有的资源里形成竞争优势；而生态优势则来自于你不拥有的资源.
第二,竞争优势来自于企业的价值链,而生态优势来自于企业的价值网.
第三,企业的竞争优势来自于某一个方面的竞争优势,最终形成竞争刚性.企业原来拥有的竞争优势随着行业的变化,可能会变成竞争劣势.而生态优势则是由多方面的优势组成,是多方不同的耦合,对环境的应对更快.
商业生态中的不同角色
在商业生态里每个参与者的角色都不同,每个角色对价值创造和实现的影响也不同.在企业外部有两种不同类型的重要角色：一种是在整个产业链中间的供应商,它对价值创造有直接影响.另一种是互补商,它影响价值的获取.这两类价值影响完全不一样.
米其林做过一款有潜力带来行业革命的新式轮胎.它在轮胎里面放了感应器,即使这个轮胎被扎了一个洞,仍然可以继续行驶一个小时,开到最近的修理厂把轮胎换掉.当时在轮胎行业,这是一个革命性的变革,不仅提升了安全性,而且更智能化.
为了推广这个轮胎,米其林首先找到大型的车企合作,比如宝马、奔驰,在出厂时就把轮胎装上去.按理说,高端车就应该配置这样具有变革性的产品.但这个轮胎推得特别差,最后以失败告终.究其原因,其实并不是因为它性能不好,而是在整个价值链里面,米其林忽略了一个非常不起眼的角色——修理厂.
想象一下,如果你开着装有这种轮胎的车,当轮胎被扎了一个洞,你就近找到修理厂时,却发现它需要特别高端、复杂、特殊的工具才能修,而且这些技工都要通过专业的培训.原本轮胎被扎了洞之后,随便到一个修理厂补胎就可以了,而这种轮胎不能补,只能换,而且只有很少的技工才能换.
其实,这个轮胎的价值不在于本身做得多好,而在于米其林把特殊的培训手法、工具铺到了多少家轮胎修理店.这才是消费者最后端的环节.虽然修理店对整个产业链只是辅助作用,但这个辅助商会限制轮胎整个价值的实现.
总结:本论文为免费优秀的关于商业生态圈论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
参考文献：
1、 购阿购商业生态圈里抓手 处在实体行业变革的风口，购阿购作为重要的商业生产因素，正用一股强大的技术力量支撑起整个商业生态圈的构建和零售行业的转型升级。眼花缭乱的商战背后。
2、 新商业生态圈 有这样一种说法，互联网颠覆传统行业，第一波被颠覆的是图书、游戏、摄影等产品和服务能够数字化的行业；第二波是旅游、住宿、电信、物流、零售等产品服务。
3、 商业生态圈里圈外 生态圈理念使商业关联的方式不断丰富，包括投资关系、控制关系、联盟关系、主导关系、供应关系等。互惠互利、激励相容将促进健康生态演化。眼下谈战略，。
4、 图片互联网生态圈商业构想 这是一个讲故事的时代，全景是国内最大的图片交易网站，但能否给大家讲一个新的故事，是我去年思索的问题。我看到了乐视、今日头条的成功，那么全景学会。
5、 构建金融科技共赢生态圈 当前，新一轮世界科技革命和产业变革孕育兴起，正在对人类社会带来难以估量的作用和影响。银行与互联网公司作为我国参与全球化竞争程度较高的两大主体，一。
6、 医生用一种温和方式撬动互联网HMO 最难被互联网撬动的医疗行业，随着企鹅医生的出现，开始慢慢改变，一如当年微信悄然渗透到大众的生活。作为腾讯医疗落地的着力点，2017年，企鹅医生。