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中国企业的具体问题很多,多到无从分析、无处下手.其实归结起来,无非是体制、机制、制度这三样东西.“三制”不是三个层次,是三个维度,三位一体.体制以产权为主题,以治理结构为主要内容,解决的是企业的利益格局问题.机制以经营为主题,以激励（约束）机制为主要内容,解决的是企业的动力和活力问题.制度以管理为主题,以人力资源管理为主要内容,解决的是企业的能力和效力问题.
好的体制,确保好的战略决策；好的机制,确保好的战略执行；好的制度,确保战略执行到位.三者有机互动,促进企业良性经营、持续发展.最理想的状态是,企业在这三方面不仅面面俱到,而且和谐一致.由于国企和民企从起点到进程上的差异,我们分别用“三制”框架来分析这两类企业,希冀多一个角度来思考、理解和解决企业问题.以“人为本”为前提,我们将“三制”的核心主题定义为“人”.
以“三制”看国企
主线：制度-机制-体制
从国营单位到国有企业再到国资企业,国企一直处于改革之中.先是强化制度建设,如全面质量管理等；后是探索机制改革,如承包制、经济责任制等；再是尝试体制改革,如股份制、上市等.其中的主线是“制度-机制-体制”,制度效应递减时,重点突破机制；而机制效应也不明显,体制改革就提上了议事日程.似乎体制是更重要更关键更根本的,后来思路就聚焦到私有化了.由于历史和政治的原因,属于国有独资性质（全民所有制、集体所有制）的国企,国有资本退出和国企改制远非简单的经济行为；体制改革可能引发的人员下岗等不稳定因素,也都影响着国企改革的先后顺序.从国家经济战略高度,对国企分类进行体制改革,这是一个不错的选择.中小企业国资退出,管理者、员工持股；大型国企股份化、上市,引入市场化、社会化股东；涉及国计民生、国家安全的行业企业,则国家控股或国有独资.目前,国有银行也已进入股份制和上市的倒计时阶段.
体制与机制互动互促
改制上市似乎是国企改革的最优目标,政府也致力于把大型国企推向资本市场.通过股份多元化,尤其是境内外上市,建立起较为有效的公司治理结构——股东会、董事会、经营层,形成相关利益群体利益协调一致的格局,从根本上确保股东投资回报最大化.但实践证明,上市国企并不一定业绩优良.而没上市的企业却不见得做得不好,甚至做得非常出色.若体制不是原因所在,那原因何在呢?有人归因于企业家的事业心和能力,这样的企业家可以突破体制障碍,创建高效的激励机制,建立有效的管理制度.但企业家毕竟是人,人就有七情六欲,人就有生老病死；站在国有资产所有者角度,如何规避企业家生理因素和道德因素所带来的风险?59岁现象和国有资产流失现象,使得国有资产当局强化了危机意识,红塔集团褚时健一案表明了负向惩治的严厉态度.而企业家也在更理性地思考,如此呕心沥血地创造财富,如此不计回报地奉献才智,却冒着巨大的政治和法律风险,这到底为了谁?到底为了什么?事业心并不可靠,个人能力也不可靠,甚至党纪国法也不能完全奏效.除了法律这个底线外,也许机制更值得信赖.所有机制中激励机制是核心,所有者对经营者的激励机制是核心中的核心.在治理结构上,表现为董事会如何激励和约束经营层.只有激励机制落实到位,体制效应才能真正发挥出来.不少上市股份制公司做了大胆尝试,例如股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO（管理层收购）等,取得了一定成效.但受制于国家法律和政策,受制于资本市场的状况,受制于经营层人员的道德水平,从理念上和操作上都存在很多问题.各级国资委成立,代表国有资产出资者,正在出台业绩考核和薪酬制度,以形成激发经营者动力和活力的激励机制.机制与体制不分先后,需要同步思考和设计.处于国营、国有体制背景下的国企,曾针对性地设计出承包责任制的激励机制,在彼时起了积极的激励作用,推动了国企改革走向深入.经济责任制考核与激励的机制,也是如此.以往的机制存在着不少问题,除体制原因外,更重要的原因在于制度不匹配.
制度是体制和机制的基础
国企激励机制的理念是很先进的,问题往往出在制度上,管理制度的设计缺少科学的方法和工具,有巨大的计划经济时代企业管理的制度惯性.企业管理包罗万象,职能管理包括财务、人力资源、公共关系等,业务管理包括市场、研发、制造、服务等,因此管理制度也很庞杂.广义的制度分为两大类,一类是流程性、程序性、约束性的,如质量管理手册、营业厅服务手册、员工行为规范等；另一类是牵引性、导向性、改进性的,如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等.狭义的制度跟人有关,如何激发人不断产生积极的行为?如何促使人的行为持续导向于企业的目标?制度的目的是通过形成一种良性激励机制,促进企业达成经营目标,从而实现相关利益群体的价值回报.仔细分析过去曾经成功的优秀国企,其成功的真正原因在于制度,海尔就是一个范例.海尔的体制并不领先,海尔的发展靠的是机制和文化.机制从何而来?机制的活力来源于制度的效力.海尔文化是浮出水面的冰山一角,真正发挥作用的是水下的庞大基础,讲出去的文化是作秀给外人看的,内在的文化是依托制度管理出来的.从“不准随地大小便”到“砸冰箱”,从OEC到SST,从学日本松下到学美国GE,海尔的管理一直持续地向前进化,这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程.表面看海尔文化很好学,但怎么学也学不会,根本原因在于海尔管理你很难学到,海尔制度你很难执行到位.国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划,而忽视或轻视微观制度管理；更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后,而不是归因于制度不佳和机制滞后.这或许是国企经营业绩不佳的思维根源.随着管理教育的普及、管理知识的传播以及管理咨询机构的带动,国企开始更加重视管理改进和制度优化,这是很令人鼓舞的事.
以“三制”看民企
主线：体制-制度-机制
民企的体制、机制和制度,与国企相比,呈现出不同的特点.由于民企一落地就是市场化主体,出资人到位、产权清晰、权责明确,似乎天生拥有先进的体制.因此,民企发展历程的主线是：体制-制度-机制.体制被认为是理所当然的良好前提,既然自身体制好、市场机会多,大多数民企都将精力投入到经营之中,迅速积累原始资本,随即跨行业、跨地域、多元化发展.随着经营危机和衰败的出现,尤其三株、巨人等案例的教训,民企开始将部分重心落在制度建设上.另一方面,市场竞争的加剧对产品和服务提出了更高的要求,这也促使民企更加重视制度管理.当然,此时制度建设的重点放在程序性、约束性的制度层面,主要目的是风险控制、行为规范,例如ISO质量体系、财务审计制度、员工手册（考勤、纪律、奖惩等）.市场竞争越来越聚焦于人才的竞争,加之人力资源市场日趋活跃,而且外企、国企的吸引力不俗,使得民企不得不严肃思考激励机制等问题.从求生存到求发展,民企从制度到机制,这是一个顺其自然的逻辑.
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参考文献：
1、 民企万企帮万村精准扶贫行动启动 本刊讯 5月4日，由陕西省工商联、省扶贫办、省光彩会、省慈善协会动员和组织的“万企帮万村”精准扶贫行动启动仪式在西安举行。根据《关于推进“万企帮。
2、 民企要学会善始善终 马方专栏中国的中小企业寿命都比较短，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。中国的民营企业老板多数是草根出身，没有受过系统的科班教育，多。
3、 激发民企活力全国促进民间投资经验交流现场会召开 4月12-13日，由国家发改委主办的全国促进民间投资经验交流现场会在河南省许昌市召开，全国各省、自治区、直辖市、计划单列市和新疆生产建设兵团发展。
4、 入股优秀民企也是混改 2015年2月上旬，国务院国资委先后批复了中国医药集团和中国建材集团混合所有制改革试点方案。在此一个月之前，国家发改委和商务部批复同意了中国石化。
5、 民企治理根基 对于CEO，我们提倡一种“入世+出世”的领导方法入世就是要进入市场；对于董事会，建议“眼睛不要盯着‘后视镜’，而要看好前方的路”。只要CEO和董。
6、 先让国企按市场机制运行，再民企 中国的改革不是為改革而改革，也不是为混合而混合，必须把握改革的方向和目的，也就是发展完善中国特色社会主义制度，在经济领域则体现为中国特色社会主义。