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6月21日,王石谢幕万科.从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理,30年间,万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司,王石也成为标杆性的企业家.
今天分享一篇王石先生的文章,总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受,以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法.
强弱关系：
我曾经问过自己,给万科带来了什么?首先,选择了一个行业；其次,建立了一个制度,就是现代企业制度；最后,还培养了一个团队.这是我的作用.
1988年,万科股份改造的时候,4100万资产做股份,40%归个人,60%归政府,明确资产的当天,我放弃了自己个人拥有的股份,一直到今天我在万科还只拥有极少的股份.
虽然后来经历了一些问题,但我到现在终身无悔,如果到再让我选择一次我还是会放弃.所以从1995年开始评选大陆富豪100名,排第一的不时更换名字,但我从来不在100名的名单里.
为什么这么做?首先我觉得这是自信心的表示,我选择了做一名职业经理人,不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代,突然很有钱,是很危险的,从传统文化来讲,不患寡,患不均.大家都可以穷,但是不能接受突然间你很有钱了.
在名和利上,我的本事不大,只能选一头,我就选择了名.
另外一方面,我作为唯一的创始人都不要股份了,所以大家都没有要.这也为万科的现代企业制度铺平了道路.因为企业最难处理的永远是内部的人际关系,这其中可以分为强关系和弱关系两种.
第一批的元老一定是强关系,早到公司三个月的就是老人.很快你就发现元老令你很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人.强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题.
我1983年到深圳,从1984年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系.这么多年过去了,万科形成了一种文化,叫做弱关系文化.
弱关系怎么维系呢,就是契约.契约有几个要求,自愿、公平、执行.按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,但在万科一个没有.我当过兵,万科也没有我的部队战友,没有儿时玩伴、机关干部.所以公司员工才有公平竞争的环境.实际上万科有很多清华的、北大的,你不用和董事长认识,你只要能干就行.
但所有的事情都没有绝对的好与坏,要看自己处于什么样的阶段.创业公司刚开始什么资源都没有,需要强关系,大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候,就要开始慢慢转换为弱关系.
我管理的三原则：
当然,这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上.作为管理者来讲,我觉得要把握三个原则.
第一个原则：决策.就是一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了.
第二个原则：要做谁去做,就是用人的问题.
第三个原则：他一旦做错了,我要承担责任.这是我管理者的原则.
很简单,你重用他,他做错了,那么他已经诚惶诚恐了.这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说,你辜负了我的信任,你把事情做砸了,但这不是我的态度.我的态度是你做错了,不是你的责任,是我的责任,是我让这个人做了不适合他做的事情.
真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任.
尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有.
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉.比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了.
很可能听到这,你会想这不就是“疑人不用,用人不疑”.之前,在一次总裁班的讲座上,有听众问我对「疑人不用,用人不疑」的看法.我当即回答：毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的.
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么?那这和上面是不是自相矛盾?
这几年我确实一直在强调假定善意,并且这种假定得到的结果都是正面的.而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意.而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决.
你无法保证你的部下全部是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?
从制度上假定恶就是当恶还没产生或还没产生的时候,就将其抑制住.你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面.而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放.
在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换.让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入.这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,大家都含情脉脉：我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任等这就不是一个企业了.
当然,你用人就是因为信任他的能力才用他,而且我们还允许他有技术性的失误,因为我们自己也犯过错,也是在试错中一步步走向成功的.
万科制度的两大特色：
第一个特色是规范化：万科的内部网站上有一个制度规范库,其制度主要是工作指引型的,告诉职员遇见各种状况应该如何操作,而无须层层请示.
万科内部很少出现烦琐的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本.同時职员可以将主要精力放在工作上,而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上.万科之所以取得骄人的业绩,有注重品牌建设的因素,也有制度建设规范化的因素.
第二个特色是流程优先：在制定每一项新制度之前,首先就考虑流程的规范.在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道,打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚.万科的制度建设强调简洁、规范,是中国较早采用ISO9000管理体系的企业.
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参考文献：
1、 万科集团为例限制性股票激励制度在中国应用 无论从理论还是从实践来看，员工激励都可以有效降低公司的委托代理成本，使得公司得以良性发展。股权激励中限制性股票激励是较为常用的手段，本文以此为中。
2、 万科到阿里，公司控股权安排的新革命 通过南玻A事件，包括万科股权之争，形成一种共识，从思维上、逻辑上、制度安排上改变，然后形成在股权分散时代如何来完善我们的治理模式2015年起的。
3、 万科式合伙≠内部人控制 万科的事业合伙人制度属于合伙人制度的一种，但和法律上的合伙人制是不同的，其是在公司体制下的合伙制，并未改变公司的法律性质。其更多的是一种企业管理。
4、 阿里合伙可以，万科为何偏不行 万科与阿里在推进合伙人制中存在本质不同，后者在上市初定规则时就已经得到了大股东的支持并公开按照此事先约定的规则融资，是规则改变在先，绝大部分已有。
5、 万科控制权战争警示中国 尊重资本、尊重管理层智慧、尊重利益相关者的基于价值创造的“和谐共赢”的软治理，与创始人特别权力设计、企业章程自治、政府严格监管等的“正式制度设计。
6、 万科新棋局下泊寓样本 以“泊寓”为代表的长租公寓业务是万科“相关多元化”的一大方向。对此，有职业投资人认为，“万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地。