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摘 要：目前,企业集团财务管控面临两大难题,一是经营多元化造成财务管理难以标准化；二是企业层级过多,导致执行力逐级弱化.随着现代企业集团经营范围不断扩大、经营规模持续上升和企业层级逐年增加,上述问题越发明显.如何在企业集团中建立一套行之有效的财务管控体系以提高整体财务资源效率、降低经营管理成本、防范财务风险是集团财务管理者面临的重大课题.
关键词：企业集团 财务管控
一、企业集团财务管控的必要性
在众多的企业集团中,有的昙花一现,有的成为百年老店；有的发展迅速,有的举步维艰.造成企业集团不同发展状况的,除市场因素外,财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标,越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性.
1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性
一是财务主体多元化.集团内各子公司作为企业法人,具有独立的经营管理机构和财务、法律边界,财务管控目的和内容难以有效统一.二是财务决策多层级化.母公司与各子公司处于不同的管理层级,财务决策需逐级执行与反馈,导致财务管控效率相对较低.三是经营业务多元化.企业集团普遍采用多元化经营,对财务管理方式提出不同的要求,增加了财务管控的难度.
2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异
现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致.所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上：所有者财务更关心公司的长期发展,经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能,必然导致二者之间的矛盾.
3.财务资源的相对稀缺性
在企业集团中,资金等各种财务资源分散在各子公司中,难以有效发挥协同效益,比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费.集中财务资源,提高其整体收益,是企业集团加强财务管控的重要目的.
4.信息数据传导的弱化
真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据.在企业集团中,因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素,信息数据从基层单位传递到集团母公司,存在逐级弱化的情况,甚至出现信息失真和信息孤岛,严重影响经营决策的信息数据基础.
二、企业集团财务管控模式的选择
(一)财务管控模式
1.集权型财务管控
集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司,子公司没有财务决策权,只是负责具体执行母公司的财务管理要求.集权型管理又称作“垂直型”财务管理.集权型财务管控的主要优点有：能控制子公司的财务行为,能实现集团财务战略的统一,母公司对子公司的协调能力较强；主要缺点有：对母公司财务管理者专业能力等要求较高,权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力.
2.分权型财务管控
分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动,子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权.分权型模式主要优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性,财务决策周期短、针对性强；主要缺点有：企业集团内部财务目标的不协调,统筹使用集团资源受到一定限制,影响规模经济效益的发挥,整体财务风险防范能力较弱.
3.平衡型财务管控
平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度.母公司制定统一的财务管理制度,明确财务权限等,同时对部分财务权限实行集中管理,部分财务决策由子公司自主进行.平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上,调动子公司的积极性和创造性；但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”.
(二)影响财务管控模式的相关因素
1.集团财务管控要与公司发展战略相适应
（1）资本管理型.是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现,对子公司具体经营基本不加干涉,主要关注财务目标的实现.
（2）战略管理型.是指母公司的核心功能为战略规划,其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立,很少干预子公司的具体日常经营活动.
（3）运营管理型.母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理,强调集团经营行为的统一.
财务管控模式的选择,首先取决于公司的发展战略.资本管理型公司,宜采取分权型财务管控模式；战略管理型公司,宜采用平衡型财务管控模式,即对投资权决策等重大财务事项集中控制,对其他财务事项由子公司自主进行；运营控制型公司,则适宜采用集权型财务管控模式.
2.集团财务管控要与公司产业发展相适应
企业集团根据其产品和业务来划分,可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业.产品型企业是指集团经营相同或相似的产品；横向型企业是指企业经营多样产品,但总体集中在一个大行业内；纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段；资本型企业则属于投资多元化,没有行业领域限制.
在产品型公司中,集团内各单位在业务上有较大联系,财务管控集权化程度要求高；对横向型和纵向型集团,可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式；对资本型企业,财务管控则应以分权为主.
3.财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度
在一个既定的企业集团中,根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合,可以形成四个象限（详见象限图）.
第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业,且处于控股状态,是集团财务资源配置的重点,宜采用集权型财务管控；第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业,是集团未来发展的重点,但母公司持股比例较低,难以做到集权管控,可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业,但集团持股比例较高,处于控股状态.这类子企业不是集团未来发展的重点,一般出现在集团战略转型过程中,对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理,可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业,持股比例也不高,是集团未来退出的项目,宜采取分权型财务管控模式.
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参考文献：
1、 煤炭企业集团财务管控有效性若干 摘要：大型煤炭企业集团成立，各项内部管理逐渐趋于完善，从而保证了大型企业集团的规范运作。但由于成立时间短、企业的级次多、成员企业多等原因，在各项。
2、 企业集团财务危机防范和化解 摘要：现代企业中，财务危机是其经营发展中面临的主要危机之一，财务危机一旦爆发对于其生产经营连续性乃至生存发展都有重大威胁。企业集团往往规模较大，。
3、 企业集团财务战略 摘 要：伴随着我国社会经济发展，我国经济内出现了越来越多集团性企业经济类别，尤其随着近几年的国企改革，大型的、多元化的企业集团呈现快速发展趋势，。
4、 企业集团财务公司金融风险管理 摘 要：在社会不断发展的影响下，企业经济的发展所面临的金融风险越来越大，也越来越复杂。通过企业集团财务公司的作用，能够有效将企业集团的凝聚力增强。
5、 企业集团财务控制模式选择 摘要：随着全球化进程的不断加快，市场经济的不断发展，企业的不断扩大，财务控制手段的的有效运用成为了增强企业竞争力的重要因素。企业集团的财务控制模。
6、 企业集团财务共享服务实施关键因素实践分析 摘要：随着经济全球化发展不断加快，企业集团逐渐实现规模化发展，企业集团财务共享服务得到广泛应用，有利于企业集团内部精细化管理和标准化财务流程的进。