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研究界公认多元化可以分为“相关多元化”和“非相关多元化”,而“非相关多元化”的失败率远远高于前者.究其根本,是因为企业进行非相关多元化业务时,其核心能力、核心资源、核心团队等重要基因已经不能沿用,其难度甚至超过初次创业.
娃哈哈的奶粉业务看似和饮料同属大食品领域,其实不然,奶粉的经营模式、原料掌控和渠道特点都和饮料业大不相同,娃哈哈并不能直接复制其饮料经验.娃欧商场早在推出之初,我就预言其必定失败,原因就是因为宗庆后仅仅看到了中高端零售业的垄断性、较高的利润,但完全忽略了其经营的复杂性和精细化程度；而白酒,众所周知现在众多国字号老品牌都市场惨淡、销售直线下滑,作为新兵,从品牌到渠道到利润分配,娃哈哈的白酒梦又有何优势呢?！
当然,并不是“非相关多元化”业务模式绝对不可为,宝洁也好,GE也好,雀巢也好,这些企业都曾经尝试过多元化.但它们的共同经验包括：一是通常通过并购方式来完成多元化布局,这样可以直接拥有优秀的团队和经验,并不需要从零开始付出巨大的学习成本,冒最大的风险；二是这些多元化往往是在主业十分稳固时实施,而在主业面临困难时则会选择售出,换句话说多元化更像是一种投资行为,既可化解单一主业风险,也可以通过经营增值赚取利润.这和娃哈哈的多元化出发点形成了巨大的差异.
民企的选择就是企业家的选择.娃哈哈成亦萧何,败亦萧何.在娃哈哈集团,这样的萧何大概就只能是宗庆后莫属了.当娃哈哈规模还小时,集权式管理是企业的优势,那样决策更快、权威作用更重要；而当今天的娃哈哈已经成为销售额超过500亿元的巨型企业后,决策过于集中、权威闭塞言路的危害性已经完全显露.
互联网时代的到来颠覆了一切所谓的经验,而号称几乎不用电脑的宗庆后则像活在另一个世界,靠他的经验和直觉、用一种成本最昂贵的试错方式在进行决策,犹如中国版的唐吉诃德,让人既叹息又可怜.如果说在饮料行业,他的经验可能还有部分价值的话,那么,在他完全没有经验的白酒、商城、奶粉等领域里,他的决策又能从哪里找到科学的依据呢?
娃哈哈一方面迫切需要开启一个“后宗庆后”时代,一方面我们会发现,娃哈哈可能从来就不存在一个可以替代宗的人物.这是一个悖论,也是娃哈哈的悲哀.
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参考文献：
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2、 前首富宗庆后为何批新首富马云胡八道 2016年12月22日，社交圈一张宗庆后出行坐高铁只买二等座的照片刷屏；12月25日，宗庆后上电视节目，他不客气指出马云的最新观点“新零售、新金。
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