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回望2007年,5大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG,控制了该行业全球利润的90%；到了2015年,仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%.而从前的在位企业中,除一家尚能盈利,其余公司一无所获.
我们接下来要解释,苹果是如何运用平台的力量和平台战略的新规则打败在位企业的.
平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者,其最重要资产以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动.苹果深谙这一点.它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道,更是将两者想象为连接双边市场参和者（一边是应用程序开发人员,另一边是应用程序用户）的方式,并为两组参和者创造价值.随着两组参和者人数的上涨,平台创造的价值节节攀升——这一现象被称为“网络效应”（network effect）,对平台战略的意义极为重大.苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司,为其他行业的公司提供重要经验.无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力.
从渠道到平台
要了解平台的崛起如何改变了竞争格局,我们须调查平台和统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同.渠道公司通过控制一系列线性活动创造价值.价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤,转化为更有价值的成品.苹果手机的业务实质上是种渠道,因为和苹果应用程序商店结合,而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户,苹果的平台由此诞生.
如苹果所示,公司不必只将自己定位为渠道或平台——两者完全可以结合.尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力,但一旦平台进入同一市场,平台基本上总会胜出.这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中.而从渠道转向平台主要涉及以下三大重要转变.
1.从控制资源转向精心管理资源
基于资源解释竞争的观点是,公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势.渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产,以及诸如知识产权的无形资产.对平台而言,难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源,比如房间、汽车、想法或信息.换句话说,生产者和消费者的网络是首要资产.
2.从内部优化转向外部互动
渠道公司通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务,管理内部劳动力和资源,从而创造价值.平台创造价值的方式是促进外部生产者和消费者间的互动.正是出于这种外部倾向,平台公司往往能削减生产的可变成本.重点从规定过程转向了说服参和者,而生态系统治理成为一项基本技能.
3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值
渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化,个体客户实际上处在线性过程的最尾端.相比之下,平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中,将不断扩展的生态系统的整体价值最大化,有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者.
这三大转变表明,在平台的世界中,竞争更为复杂、激烈.迈克尔·波特描述的五大竞争力（以下简称五力）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力,依旧有效.但在平台上,这些竞争力表现不同,而新因素也开始起作用.要将各种因素处理好,高管必须留意平台上的互动、参和者的进入情况以及新的绩效指标.
我们依次研究了每一个因素,但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力——网络效应.
网络效应的威力
在供给侧经济中,公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战,获得市场权力.在供给方的世界中,战略目标是在公司外部建立壁垒,使公司在竞争中免于受损,并将战火转移到其他公司.
互联网经济背后的驱动力和之相反,是需求侧的规模效应,又被称为网络效应.在互联网经济中,“体量”（volume）高于对手的公司（即吸引到更多平台参和者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值.这是因为网络越大,供应和需求越匹配,用于寻找匹配的数据也越充足.规模越大,产生的价值越高；而价值越高越能吸引更多参和者,从而创造更多价值——形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路.网络效应成就了阿里巴巴——电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌——移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%.
五力模型忽略了网络效应及其创造的价值.该模型将外力视为“消耗式的”,建立堡垒防范外力.然而在需求侧经济中,外力可以是“积累式的”——为平台企业增加价值.因此在供给侧经济中,具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产.了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值,对平台战略至关重要.
平台改变战略
在渠道公司中,五力相对来说比较明确、稳定.如果你是水泥生产商和航空公司,你的客户和竞争机制就很好懂,而且你的供应商、客户和竞争对手之间的界限相当明确.在平台公司中,这些界限迅速转变,我们接下来会讨论这一现象.
生态系统内的竞争力
为企业创造价值的往往是平台参和者——消费者、生产者和提供者.但如果他们认为其他平台能更好地满足自己的需求,也许就会“叛逃”.
生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的,也能是消耗式的.举例来说,消费者和生产者可以通过互换角色,为平台带来价值.用户可以今天乘坐Uber,明天驾驶Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚,下一晚还可以当其他客户的房东.相比之下,平台提供者可能变成消耗式的角色,特别是在他们决定和拥有者竞争的情况下.电信公司平台的提供者Netflix可以控制所提供内容和消费者之间的互动,所以就在依赖平台拥有者基础设施的同时,从拥有者身上获取价值.
所以平台公司必须在自己的生态系统内,不停鼓励积累式的活动,同时监控那些可能成为消耗式的活动.我们之后会讨论这一棘手的管理挑战.
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参考文献：
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