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很多企业家喜欢问专家转型到底怎么做?
首先是要达成认知,达成认同,达成理解,达成共同的语境.
认知准备要花的时间和力气要足够多,教会他们所有的事情都用变化的逻辑看.不要讲改变有多难,也不要说改变后有多好.所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点,不乐观估计,也不悲观估计,只是客观看待.最好的办法就是教会大家学会用不同角度辩证地思考.
改变不是因为你做得不好,而是外部环境变了.新希望六和在我去之前很好,已经保持10年的第一,全球排前3.它遇到的困难是来自外部市场的变化,这种变化的节奏超出了企业进步的节奏,这是所有农牧企业都会遇到的困难.如果从这个角度跟企业家谈,会让他放下戒心,不跟你对抗.
其次是商业模式重构.
我去新希望六和一定要做转型吗?不一定.之所以要做转型,因为我们所在的行业商业模式在重构.这个行业以前强调规模,现在都是去落后产能,结构内调,行业不会再增长；我们以前是卖产品,现在要卖安全和可靠性,这是行业彻底的改变,是商业模式的重构.2015年开始,全行业、全产业、全市场的商业模式在重构,企业转型普遍化.
很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整?因为经营没有到位,转型是为了配合经营的需求.组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题.你转什么,不转什么不由内部评价,一定要由市场评价.要不要转型,市场会帮你说话的,这需要企业家特别关注.
最后是在“现场”发起.
我研究很多企业转型的案例发现,转型一定要从现场发起,让一线开始动起来,如果不是一线开始动的转型是不可能做到的.
转型如果想上下同欲,首先要变革内部,要让大家学会改变自己.要革自己的命,最重要的是让大家学会怎么改变自己.
变革和转型方案不应该只由高层制定.事实是,高层的变革解决方案,放到基层一定是不可执行的,因为基层没有高层拥有的资源.企业负责人说把市场攻下来,高层觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源.
作为分公司,要拿下市场,需要更多的投入,更多的高手站台,需要公司的信任,需要犯错被免责.如果你说不能做错,公司的人就不会做.
答案现场给,要攻下市场,资源给到多少,授权给到多大,可以容忍多大的错误,这些都要说清楚.这样的话,变革就可以做到,员工才是解决问题的主人.
改革会产生混乱,但企业家不要畏惧乱.
没有乱,就不会有活力.问题在于怎样和乱共处.有很多人问,新希望5次调整组织结构,不怕乱吗?我说,不怕！乱,才有活力！问题在于,企业家要学会怎样跟乱共处,这是冲突管理.
“刺猬观念”是管理冲突的起点,树立“刺猬理念”将事情简单化.“刺猬观念”是问题来了就缩起来,刺都张开碰不了,一碰都受伤.而“刺猬理念”,是说刺猬有一个很厉害的地方,就朝着一个方向使力.我们要有刺猬理念而不是刺猬观念,要把事情简单化.
共同的是公司的战略和方向、价值观,最核心的就是怎样与顾客站在一起.同时,学会接纳和包容不同的东西.最好的管理者是不断证明别人对,而不是不断证明自己对,不断帮助大家把事情做成,这才是好的管理者.
“向生而生”,以未来决定现在.
转型要向自己挑战,一定要革自己的命,而不是別人的.革自己命的时候,要狠一点.
华为这样的企业,每次对内部的说法都很苛刻,因为这是对自己提要求.很多企业犯的错误是对外讲话可以讲得很苛刻,对内讲会比较宽容,包容太多.有的企业疑惑为什么转型难,我认为是对自己不够狠.
做转型的目标不是向生而死,而是向生而生,所有的变革都是为未来做得更好,如果今天不努力做,未来是没有的.
这3年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式,这需要全体员工特别是经理人的完全改变.在转型的同时,公司的盈利要保持增长,在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长5个维度中,同时展开转型.
在《改变是组织最大的资产》这本书中,我回顾总结了如何使新希望六和改天换地的历程,既有唯独CEO能接触到的全面信息和一手资料,又有带领一家巨型公司大步向前的管理思想和方法论.
改变是帮助企业更好成长的有效途径.只要努力成长,哪怕经历过很多波折和挑战,一定能被人看到美好.到最后,企业会发现,这些变化都是成长.
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参考文献：
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