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2015年,杭州 商王总在原有烟灶 品类上再增新品和品牌,以国内某知名燃热品牌的杭州 权为切入口,开始步入由传统 商向服务商、终端商的转型.而在整个转型过程中,改变过去的批发和分销模式,直接接管县级市场,是其中重要的一环.
稳扎稳打
做好内部团建的基础工作
实际上,在家电 行业打拼的十几年,王总过去的经营以三线品牌为主,其模式也较为传统,一直依靠良好的客情走一条分销之路,依靠下级几百名分销客户进行产品的销售.
这是一条典型的批发商之路,也是贸易的简单雏形.从2013年开始,王总有了转型的打算,也接触和了解了很多和原有品类形成差异的品牌,包括向具有服务特质的品类转型,但各方面的综合原因使然,这种考量直到2015年才步入实质性阶段.
这一年,王总拿下某知名燃气热水器品牌的 经营权,一年后拿下该品牌的服务 权.一年半的时间,使该品牌的销售占比达到整个公司的50%.
新品牌在市场的全面发力和表现,为王总继续扩大经营规模注入了信心.和此同时,品牌对 商的专卖店和服务要求也滋生了有别于传统分销的新销售模式.
虽然对既有模式的改变和打破是一次挑战,但毕竟,转型的机会到来,王总和公司团队已经酝酿了将近一年的时间.
“今年9月份之前,我们将实现整个运营地区的下沉,包括现有经营的所有品牌和品类.解决目前市场反应慢、效率低的问题.”
杭州周边城市是一片狭长的地带,地域的特殊性造成产品配送上的周期长,周期延长一方面影响消费体验,另一方面影响库存周转.“过去,在分销客户的经营范畴内存在众多经营品牌,因为杭州分销客户一般均为当地的小型零售卖场,品牌和品类非常丰富.在这样的产品组合中,很难保证我们产品的主推,也很难保证服务质量.实际上,直营的想法我们一直都有,但主要还在于决心下的不够大,当然管理能力的提升是更为重要的因素.”
今年,王总将主要精力放在团队的重新组建上.在重点县级市场建立分部,以办事处的形式设立自己的经营中心,派驻一名主管,两名销售人员；同时,和经营中心同步进行的还有分仓的设立,以辐射周边200公里以内的区域.
除了财务不分之外,所有业务部门均作了较大的变动,压缩传统分销业务和销售人员,集中进行直营中心的调配,同时进行外部人员的招聘补充.对于很多县级直营的 商贸公司来讲,人员的外派是一件比较棘手的问题,尤其对已经成家立业的员工.在王总看来这并不是一件难事,解决外派人员以及管理掌握两点即可.
第一,给予对方足够优惠的待遇,这是硬件.同时做好家属的安抚和照顾工作,做好精神慰藉；
第二,实行远程管理方式.目前众多移动软件已经非常成熟,这些互联网工具的应用不仅可以实现异地管理,同时在进销存的统一大平台下,工作进程和流程也一目了然,无论对于管理者还是实际执行者,都意味着效率的提高.
在管理人员下沉的同时,建仓之后的配送人员采取本地招聘的模式,配送及时,再实现带货安装.
在王总看来,县级市场的直营有几个显著的优势.除了提升效率、稳固市场地位之外,还在于更为精细化的进行下级市场的深耕,而新品牌的市场表现和市场规划,给了他思路和信心.
抓住契机准确掌握市场风向
王总的转型,除了自身发展需求之外,还在于品牌的要求和倒逼.
过去,王总所经营以三线品牌为主,品牌的受限也直接反映在渠道经营上,由于品牌没有过多的终端要求和输入,在经营模式上比较保守.
而新 品牌对 商提出了新的终端要求,同时除了燃热,采暖、空气源等热能产品线的充足也为包括专卖店在内的终端拓展提供了可能.
第一步直营终端,第二步集中在专卖店的建设上.为此,王总算了一笔详细的规划.
首先,品牌一体化售后服务权的取得为其在本区域深挖服务市场提供了可能,同时也为后期引进其他安装类产品奠定了基础.“今年主打服务牌,但服务牌绝不仅仅局限在解决‘最后一公里’.实际上最后一公里解决的不仅仅是速度问题,更是一个未来发展的关键因素.现在家电市场、尤其是 商群体的发展趋势已经非常明朗,再做传统的产品搬运工已经难以为继,向服务转型的方向越来越明朗.通过燃气产品催生了我们转型的信心,同时也倒逼服务能力的提升.”
其次,在销售网络足够密集的前提下,能够保证专卖店的运营和盈利.专卖店一方面是厂家的要求、是品牌提升的硬件.同时也是直营县级市场一条折中路线.在杭州下级市场,遍布很多大大小小的零售卖场和门店,而这些门店是王总分销渠道的中坚力量,如何合理的进行渠道网络的收缩,加大直营的投入和力度,这是一项平衡的艺术.而品牌的要求、专卖店的设立是一个非常好的切入点,加之工厂有支持费用,使直营顺理成章.
新品牌的要求,坚定了王总的转型信心,同时王总直言不讳存在压力.因为杭州毗邻上海,受上海更青睐外资品牌的影响,而且在燃热领域,几大外资品牌牢牢掌握着高端市场.以至于王总所 品牌在85后、90后的人群当中影响较小.所以其主要消费群体来自85年之前出生的人群.加之该品牌近两年市场发声较小,确实影响范围受限,也导致在销售环节经常出现品牌认知度不够强大的境遇.“知名度的提高需要投入,也必须投入,不仅我们要做,厂家也要做.并非说明我们的品牌缺乏知名度,只是在品牌认知上杭州有很强的地域性,根据不同的区域特质有针对性的投放和对待,需要更客观和更有效的营销和推广方法,这是我们目前需要的.”
和其说是新品牌选择了王总,不如说是王总自己选择了品牌、选择了转型、选择了市场,这是一次具有转折意义的选择,而改变的或许不仅仅是以王总为代表的传统批发业务型 商,受影响的,还有各县级市场的经销商老板们.
县级市场不用狠韬光养晦而厚积薄发
2017年,王总公司再次进行新办公地点的搬迁,这是近几年的第三次迁址,硬件上的更上一层楼,从侧面说明王总公司化、规模化运作的决心.“和品牌需要形象一样,我们也需要进行自我包装和提升,给品牌、给客户、给员工一种向上的力量.”
同时,今年继续进行新员工的招聘.由于整个团队围绕渠道的分配比例和变化进行了较大的变动,新人员的补充极为重要.
一系列的整合,意味着裂变从内部开始逐渐向外滋生.而这种裂变不是极速的、快进的,而是逐渐渗透、循序渐进而又顺利成章, “要稳、要沉住气”.
王总坦言,过去十几年,是积累阶段,包括资金、团队和渠道资源,在既有的实力和条件下,他愿意尝试更多发展的可能.在这次的变革中,自建渠道更是触碰到过去客户群的利益.一方面是发展的需要,一方面是多年客情的维护,如何进行二者的平衡和取舍?王总的选择倾向于前者,但其选择了一种比较折中和温和的改革,并没有“太狠”.“当然,目前我们的管理能力和运营能力,还没有完全达到所有下级市场直营的要求,这也是一个现实问题.很多厂家提出县级市场直营,终端直营采取一刀切的做法,前提一定要建立在给 商输出了足够支撑直营的资源、团队和管理,否则,不僅伤害老客户的情感,对品牌也是一种间接的伤害,如果控价、配送、安装、售后等服务不能有效衔接,直营将是一场品牌的幻象,是 商发展的硬伤.”
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参考文献：
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