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“特大项目”（定义为预算超过10亿美元的项目）在许多国家的经济活动中占据相当大的比重.特大项目难以按时、按预算交付已成为一个人所共知的老大难问题.有估测表明,90%的特大项目最终都会超出预算.
这里可以举两个突出的例子：一是澳大利亚悉尼歌剧院项目,该歌剧院于1973年投入使用,峻工时间比原计划推迟10年,预算超支幅度高达1400%.第二个例子是美国波士顿俗称“大挖掘”的“中央动脉”隧道项目,先期预算额26亿美元,而实际成本高达148亿美元.
一般说来,项目规模越大,复杂性就越高,而复杂性可能导致不确定性增加,令人无法预见项目一旦开始,将会遇到什么样的困难、变化和意外机会.我们提出管理不确定性的一种方法,就是在项目进行的全程中持续创新.本文的建议普遍适用于一切大型长期项目,而不仅限于预算规模达到10亿美元的项目.具体而言,我们提出以下五条创新原则.
1.评估过去有效的管理经验 早在希思罗机场5
号航站楼项目设计之初,项目团队就系统地研究了过去15年间新啟用的每个国际机场,以及过去10年来英国国内每个造价超过10亿英镑的建筑工程.他们从中发现了一个主要问题：管理方通过固定价格承包的方式把风险转移给承包商,导致与承包商之间形成对抗式关系.更糟糕的是,这种方法会在项目的早期阶段就使设计方案冻结不变,成为创新的桎梏.该项目的规划者经计算得出结论,如果采用固定价格承包的方式,项目最终会超出预算,并且拖期一年.他们努力吸取以往积累的经验教训,抛开死板的固定价格合同,创建了一个新的交付模式.
2.联手应对不可预见性 当环境快速变化、难以预测时,我们需要更灵活的合同.例如,通过签定成本加成或成本可偿付合同,委托方和承包方之间建立起一种休戚相关的关系,可以在此基础上营造信任、共创协作型文化.
3.事先演练 特大项目中凡是引入新技术和新实践,都要事先经过异地试验、现场模拟演练和其他运营环境下的试运行,予以测试和验证.伦敦奥运筹建局在为2012年伦敦奥运会制订场馆建设规划时,将项目交工日期定在2011年7月,特地在奥运会开幕前预留出整整一年时间进行现场测试.
4.适当调整并分摊风险 一个特大项目中包括很大一部分可预测的、标准化的、重复性的任务,在以前的项目中已经反复进行过多次.此外,还有一部分任务是第一次采用全新的独创性程序.因此,可以把一个大项目分解成不同的项目、结构和流程,各自针对总体不确定性中的某个不同部分寻求解决之道.例如,前文提到的成本加成合同可用于不确定性较高的情况；不确定性较低时,固定价格合同可能更合适.
5.自始至终驾驭创新 明晰地表述创新策略,有助于项目领导者从头到尾把握项目的规划、协调,与研究合作伙伴和其他合作方进行沟通.例如,2012年,伦敦城铁横贯线项目团队开发了一个名为“Innovate18”的数字化在线平台,为内外部人士提供了一个提交创新设想的途径,其中“创新管理系统”板块可以管理、跟踪和报告创意的进展情况.如此,那些可能有助于项目推进的创新设想,便有机会在实际开工前获得有关方面的支持和认同.
尽管各种大型高风险项目复杂多样,但确实存在一些有助于提高绩效的简单原则.本文描述的五条原则通过鼓励创新来应对不确定性.它们为项目带来了通达应变的灵活性,同时又保持了项目高效交付所需的稳定性.
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参考文献：
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