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放之四海皆准的“人单合一”
海尔用自身的经验告诉我们,一个优秀的管理模式必须具有普世性.
穆胜：
海尔目前已经是一家全球化的企业,面临着不同的文化环境,“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗?
张瑞敏：
海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球.在海尔收购日本三洋集团后,我们为其注入了“人单合一”的模式,他们运用的效果十分不错.当然,这可能也与他们集体主义的服从文化有关.现在,我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE.虽然美国人强调自由主义,一直都有着市场化的精神,但他们长期浸泡在科层制的环境里,要让他们运用“人单合一”,难度不小.但如果他们都能运用,那就证明我们的这套模式具有普世意义.
穆胜：
文化的阻碍究竟有多大,有没有可能在某些文化中,“人单合一双赢”模式完全不能适应?
张瑞敏：
这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我,但我的回答是“文化不同是伪命题.”无论文化差距有多大,在有一点上,中国人和外国人是一样的,都希望得到尊严.尊严就来自于自己的价值实现,而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值.
现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化,但实际上90后的“出位”和“不服从”,也是为了寻找自己的尊严.如果我们能够让他们实现自己的尊严,那不就是把他们变成了企业的创客?
穆胜：
这种过于强调文化环境的观点,让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”.这种以儒家文化作为底层,提倡家文化的管理模式,是不是在中国做企业的另一种解决方案呢?
张瑞敏：
先不说这个模式在中国好不好用,如果你拿到国外去,那外国人该怎么运用?比如,我们收购了GE的家电模块,难道要让我们训练别人学习儒家文化?
家文化
企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化,这种文化有一部分内容来源于中国传统儒家文化的积淀.在家文化的企业里,领导者通常会在日常管理中扮演家长的角色,被公司的全体成员视为“大哥”“大叔”甚至“父亲”,而企业的领导者也往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工.
企业市场化,打造创客平台
把权力交给每一个员工,把企业打造成以市场需求为导向的创新平台,每一位员工都是一名创客.
穆胜：
家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献,这看似美好,但就是实施不下去.所以,是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系,用公平的市场关系来寻找商业友谊,而不要用商业友谊去定义公平的市场关系.
张瑞敏：
这个理念是对的.全世界的企业都在喊以人为本,但与大多数企业以人际关系为本不同,我们是以人在市场上的价格和价值为本.“相濡以沫不如相忘于江湖”,要知道,在内部是很难评价一个人的,因为从内部去评价一个人始终会有思维定式,而且领导会左右评价结果.但如果我们把企业开放,在平台上形成公平的市场关系,这时就是以整个社会宽度去评价人,人的优劣就很容易判断,领导也不可能为所欲为.
从另一个角度上讲,为员工兜底也是害了他们.柯达、诺基亚倒闭的时候,劳动力市场上曾经有过一种倾向,企业开始拒绝接受这些公司的前员工,什么原因呢?就是因为不认可他们的能力.企业把员工养得太舒服,某种程度上是害了他们.相反,我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的,创客们在海尔的平台上只会越来越强大.
过去,我们也有过为员工“兜底”的时候,为他们提供了各种各样的大锅饭式福利.员工最初惊喜,后来习惯,大家还相互比较,谁没有占到便宜还不高兴.所以,从那时开始,我们就知道这条路走不通.
穆胜：
这种激励的效用是边际递减的,越到后面就越难持续.而且有的老板还特别不能接受员工的意见,尤其是自己授权下去以后.
张瑞敏：
首先,这种激励模式我是不赞成的,不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励.其次,该给员工授权时一定要授权,如果觉得这是对员工的恩赐,员工稍有不满你就会很失望,这说明你还是有封建的皇权心态.其实,很多权力是员工应该有的,而不是靠老板的恩赐.
穆胜：
好多老板嘴上说放权,实际上又说一套做一套,名义上是权力下放,实际上还是管控全盘.
张瑞敏：
这种企业的确存在,因此导致有时权力下放下去,下面的人也不敢接.哪怕是真的接了,也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题.
自下而上的组织形式
凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去,新时代的企业必须适应以广大员工的意志,作为企业的决策方向.
穆胜：
一个企业家的幽默感是他开放程度的表征,您很有幽默感.在这次旅行中,我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”,上下车、上下飞机,大家并不是让您走第一个,您也是自己拿行李等您的下属们也并不怕您,更多的像是一种尊重,没有所谓的“官僚礼仪”.
张瑞敏：
对于企业的“官僚礼仪”,我也有着严格的要求.但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化,不允许有任何的区别对待.出差时,如果有人让我先走,或者帮我拿东西,我反而会很生气.
穆胜：
因此平等应该是您内心的一个核心价值观.但您最早是在国企工作,实际上是习惯了科层制的,为何后来会有这样的倾向?
张瑞敏：
要当好管理者,首先要当好被管理者,缺乏对被管理者的尊重,不可能搞好管理.我以前是做工人的,发现上下总是很难一条心.上面老是出昏招,下面也消极执行.为什么会这样?最根本的原因,就是角色的不一样,上面不了解情况,容易下发一些无法落地的规章制度；上面即使下发了很好的改进技术方案,下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等,不会主动行动.所以,与其一味留恋权力,还不如把主动权交给工人,让他们自己把办法想出来,把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分.
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参考文献：
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