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2006年,我从北大辞职.
那一年,结婚、辞职、创业.
我跟别人创业的理由可能不太一样.别人可能是已经想好了要做什么事或者要完成一个目标,而我是因为觉得之前的道路不适合我.就像有人喜欢野山,有人喜欢名山；有的是规则偏好型,有的是风险偏好型.在学校里工作是成熟的路径,一个台阶一个台阶的,能看到未来的样子,而我更喜欢面对不确定性,释放自己的潜力和个性.
我们创业的底线是,哪怕我最后是要饭,至少我也可以决定是在海淀区要,还是在宣武区要.这是写在当年刚创业时写在会议纪要里面的.
2006年年底,四个人凑在共同租的房子里喝酒聊天,几杯酒下肚,一致决定将谈论许久的创业付诸实践.每人拿出8000块,凑了32000作为启动资金.这个8000是当时拍脑袋的.我们想,创业是创造价值,32000花完了,没有办法活下来,那么就算了.这里面有个能力结构适合不适合创业的问题.
我们4个合伙人都是北大计算机相关专业毕业的,其他3个人当时有在外企的,都有很好的工作.最初我一个人辞职出来,其他人一边工作一边创业.大家当时也都是非常积极的想要出来.我说你们先别辞职,这样如果失败,只有我一个人要重新找工作,大家损失小一些.所以作为老大,你首先要考虑别人的利益,这样合作才能稳定.
合伙人要基于能力的互补,而不是简单的价值观共鸣.这和现在的主流说法是有些不一样.基于能力的互补更容易找到合适合伙人.创业之初只要有个共同的目标并且能力互补就好.共同追求做事业过程中的价值观,而不是社会的流行价值观.在诱惑面前,人是会变的.而在做企业的过程中大家是基于能力互补一起奋斗,团队相处会比较简单.
创业首先要生存下来.我们是技术出身,可以做项目外包,还做了发光的衣服、会跑的闹钟、蓝牙的墨镜,在当时都是很创新的概念,很快掘到了第一桶金并得到了很多主流媒体报道.
但这不是长久之计,我们想识别一个更大的社会问题,寻找一个方向.在吃饭时,大家应该都有这样的经历,点完菜,服务员告诉你这个菜没有了,很多菜谱上的价格是用笔涂改的,所以,我们想要尝试用电子菜谱替换传统纸质菜谱.2007年还没有Ipad,智能手机也没有普及,我们就想能不能应用触摸屏、嵌入式技术、wifi技术,自己做硬件.
虽然公司账上有盈利,但是如果做电子菜谱,那么就没有精力再去接别的赚钱的活儿了,所以做了第一次天使融资.
2008年,我们做的电子菜谱在北大的艺园餐厅开始投入使用.这个新题材吸引了 电视台、《环球时报》主动来报道,称是“餐饮行业的绿色革命”,解决了纸张的浪费.之后,我们开始向社会推广自己的产品.
“当时有三个选择,关掉公司,
继续融资,我们选了第三个”
推广的时候,已经开始出现问题.我们并没有认真反省是不是我的产品出现了问题.而是思考是不是销售的方式和方法的上出了问题.
当时是卖给饭店的,因为要付出代价,他们会不会想要去买?所以,我们想的办法是打造垂直的分类媒体平台.餐饮业有四个特点——人流量大、 流足、分布广泛、群体分明.我们想让消费者点菜的时候看到相关的广告,通过赠送硬件,大规模推广,形成覆盖面.这个概念吸引了投资.
2010年年底做了新的一轮融资,账面上有3000多万的资金.那个时候我觉得创业不过如此,自信心膨胀到了自负,同时在管理经验不足的情况下,引进职业经理人,自己也不在一线了.因为媒体传播的缘故,很多地方政府城市邀请我们去落户.到2011年年底,公司扩大到140多人,因为想做垂直领域的媒体,我们用赠送的方式,一台电子菜谱2000块的成本,账面上的钱很快就花光了.
这造成了极大的心理落差.我们是32000块起的家,然后很顺利就发展到融资几千万.没有想到,一年多一点,资金就消耗掉了.后来,我和别人说,我所有的白头发都是那个时候长出来的.
当时有三个选择：
第一个选择是干脆关掉公司,因为大部分创业公司失败了都是这么做的；第二个选择是继续融资,因为有投资人依然认可我们做餐饮垂直领域媒体的概念,愿意继续投资；但是我们选了第三个,反思错误,寻找转型之路；去重新定位问题,去沉淀管理经验,去寻找新的方向.
我们认认真真反思,做对了什么,做错了什么.
做对的是选对了行业方向.当时餐饮行业第三方市场刚刚起来,这个行业未来将有巨大的规模.
做错的是,我们忽略了当时市场并不成熟.电子菜谱的使用习惯没有培养起来.在北大能推广,是因为校园里大多是年轻人,或者来北大膜拜的,当遇到新东西的时候,首先想的是,我是不是落伍了,想去适应它.但是社会上,年龄跨度大,老板不会为了用新的东西拒绝部分不愿意用的顾客.所以即便免费赠送,也没有大规模的使用.
当时我们在追随概念来聚拢资源,完全忽视了创业的本质是为客户创造价值.真正优秀的产品,只有客户的客户也普遍认可才有更大的价值.创业应该是创造价值,在应用领域应该尊重消费者的消费习惯和喜好,而不是用资本去催生一个新东西.
所以,我们要转型.这时,我们面临两个问题——如何向投资人、员工交代?
我没有开除任何一个人,公司的问题不是员工造成的,不应该由他们承担责任.我们当时就根据新的方向,制定新的规则,通过自然淘汰的方法去沉淀团队.虽然又多付出了600万,沉淀下来了后来公司的核心员工有40多人.
对于投资人,我们最后协商的就是,相信我们的就继续做股东,不再相信的我们可以回购,以10%的年息回购,但是要给我10个月的时间筹钱.这么做不是因为伟大,而是觉得如果当时公司破产掉,心理会有阴影.如果以后阿再成功了,说你亏了别人的钱,把之前的公司破产了,再做新公司成功了,会给自己一辈子的心理包袱.我跟三个合伙人说,咱们几个不至于就值这几千万吧,最初创业走过来了,现在努努力也就过去了.
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参考文献：
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