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2012年6月正式担任松下电器社长以来,津贺一宏保持着一年来华两三次的频率,他推崇“现场主义”,中国发展快,若一年一次担心赶不上变化.
在日本,有主流舆论将中国经济描述得一片黯淡.第8次来华,津贺一宏看到的依然是欣欣向荣.2015年9月,上海至杭州乘坐高铁的经历他迄今记忆犹新,感慨中国的速度和效率,“高铁技术部分源自日本新干线技术,但是这里的发展速度数倍于日本”.行事干脆利落的津贺,对高效率有着天然的偏好,“高铁发展如此之快,要归功于以政府为主导的、自上而下的一种经济运作方式.”他评论说.
对速度的感受,恰与1978年邓小平登上新干线形成一种对应,当时,中国改革的总设计师说,“就像推着我们跑一样,我们现在很需要跑”.那次访问,邓小平特意参观松下电器,与创始人松下幸之助相谈甚欢,松下由此结缘中国.彼时的松下,以其领先家电业务在全球开疆扩土,松下幸之助则一度成为中国最熟悉的外国企业家之一.
现在的松下电器,7.6万亿日元（约合4917亿元人民币）的营业收入中,家电业务占比只有二成多,公司正将更多资源投向住宅、车载以及元器件等B2B事业领域.很少有人知道,松下现是全球冷链领域最大的玩家、全球第十大汽车零部件供应商.
掌舵98岁的老牌企业,津贺一宏正承担着突围使命,他试图重启公司的增长引擎,为下一个百年开辟一条新路径.要在全球产业浪潮中重新锚定公司的新坐标,并不亚于再一次创业,松下浴火重生式的转型,或将是经济新常态下中国企业家们迟早要直面的课题.
临危受命
2012年2月,松下电器董事会作出了一项引人瞩目的决定,任命津贺一宏为下任社长,当年6月生效.1979年,津贺一宏大学毕业即加入松下,曾是“公司晋升最快的高管”,34年的奋斗,成为公司除创始人家族成员外最年轻的社长.
用中国的话说,津贺一宏接手的是“烫手山芋”.2008-2012财年（当年4月-次年3月末,下同）,松下公司累计亏损2万亿日元（按当前汇率,100日元约合1美元）,在2012财年末,合并报告中,归属于母公司的公司净资产约为1.26万亿日元,资产负债率高达76.6%,且有高达约6500亿日元大额公司债券的偿付压力,若不能创造出现金流,享誉世界的松下电器甚至有不能独立运营的危险.
困境的产生,固然与金融危机、日元升值、泰国洪水等外部环境相关,更重要的是内部经营策略的失败.2011年前后,手机、数码相机、半导体等产业进入一个变革期,松下未能及时作出调整,损失惨重.
尤其寄予厚望的等离子产业,公司在日本前后耗资高达4850亿日元投建三处面板制造厂,然而,液晶技术的进步大大削弱了等离子的竞争力,大笔投资非但未能实现盈利,相反,业务结构的重组,令松下元气大伤,2011财年,由于资产减值等原因,松下支付高达7671亿日元的成本,2012财年,在财务上又减计了5088亿日元的资产.
2012年6月一上任,津贺一宏不得不以“回归正常公司”为首要任务.2013年首次接受中国媒体采访时,他告诉《21世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者：“公司连续两年出现巨额赤字,欠了大笔的钱,实际已涉及到公司存亡的问题了.我们面临的困境是,必须要还贷款,能卖的东西尽量卖,能节省的尽量省,但是一味压缩费用的话,也不会出现好结果,我们必须考虑拿出利润.”
针对亏损严重的业务领域,津贺一宏采取果断措施,迅速“止血”.主政的前两年时间,在电视/等离子、半导体等事业领域坚决止损,或撤离,或重组,2013财年,其亏损事业领域的赤字被牢牢限定在100亿日元以内,亏损严重的三家等离子工厂则被关闭.
“为摆脱赤字,停止有赤字的事业是最快一个方法,但光这样是不行的,因为要顾及客户以及员工雇佣问题,即便如此,我们有的事业仍不得不关闭,比如松下等离子事业.”津贺一宏解释说.
历史上,松下曾是执行终身雇佣制代表性日企,事业停止带来的裁员,无疑会对高级管理者带来心理压力.2012年3月底,松下电器员工总数为33万人,一年后,人员精简为29.3万人,其中日本本土减少8000多人（截至2016年3月,松下全球员工为25万人）,同时改革养老金制度等措施,以削减支出,这些举措都要勇气.为了在困难时期提振士气,津贺一宏在到任的前18个月访问了39个事业部,他直接到工厂,与员工进行面对面对话,将公司发展的想法直接告诉员工,回答所有人的疑问.松下集团营业收入FY2011-FY2015
从2012年下半年开始,松下相继出售不动产和松下健康医疗的部分股权,创造出现金流,顺利偿还此间到期的公司债券.津贺一宏告诉《21CBR》记者,最令其痛心的一个决定,是在2012年10月,宣布战后60余年首次停止对股东分红,“针对停止股东分红,我们全体董事会成员以及全体员工都感到非常难过.”
当时,津贺一宏将总部核心职能的人员集中在同一楼层,夜以继日地工作,以提高经营决策速度应对各种问题.得益果断及时的止损和资产处置,松下在2012财年获得了3552亿日元的自由现金流,顺利偿还债务,度过了最艰难的时刻；次年,公司实现净利率1200亿日元（约合12亿美元）,告别疲弱的财务状况后,整体业务趋于平稳.
实效主义
津贺一宏挽救松下的努力,并不仅限于“救急”.
松下中国董事长兼北东亚总代表大泽英俊这样形容他的老板：“津贺社长给我的印象就是逻辑清晰,说话不缥缈、不抽象,目标明确,指示恰当,执行迅速,将重视第一线、现场主义、重视顾客做到极致.”
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参考文献：
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