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史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一,无论是在高峰还是低谷,他都有一批无比忠诚的员工,陪伴着他东山再起,哪怕是发不出工资的时候也不离不弃.在人才流动率居高不下的今天,这不得不让我们反思,史玉柱到底是如何带队伍的?
1.创业初期,股权不能分散.民营企业,创业初期,股权一定不能分散.到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散.但是,中国的民族特性决定了,在创业初期的时候不能搞像五个哥们儿每个人1/5的股份——这种公司十有 是要出事的.
2.团队对领导人也有考验.一个团队好不好,首先作为核心人物你的老板做得正不正；你做得不正,这个团队肯定会散掉.首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,他们肯定就会离你而去.第二点你对人真不真诚.如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来.我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任.
3.弄明白员工为什么要跟你干.感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,员工跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的：第一点收入.这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的.为了钱这是很正当的,我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量.既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠.员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益,这是第一点.
第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台.
4.不用空降部队.过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入的,中国的企业成功概率非常小.为什么会失败呢?固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的.每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化.在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才.换了个环境,你就不一定是人才.再一个,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的.你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了.但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉.另外还有一个原因呢,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才.因为是真人才的人啊,往往是不爱说话.实际上,真正的人才很少说这句话——“我很能干”.
5.选人标准：又红又专.红,指人品好；专,指他的业务好.红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的；专,其实很大部分跟培养有关.你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了.你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他.当然我有一个特点,其实我挺保守的.一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人.几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上.这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了.
6.对干部充分授权.让最了解情况的人有决策权.像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒.发不出工资的时候都没出一个叛徒,我觉得这和我们这条有关.
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这和这些干部得到充分授权有相当关系.充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高.过去我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理.现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人他都有权力.一个人干几个人的活,他又有权力,又拿两个人工资,所以他也开心,效率又高.
7.要允许下面的人犯错误.用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距.必须忍受,我也能忍受.比如我前面说的保健酒,虽然我觉得不行,但是决策权在他们.最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的.但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了.
8.多引进战术人才,少引进战略人才.企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈.制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的.然后他负责到处打听消息,开拓知识面；如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养.我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了.往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的.而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做.
9.只认功劳不认苦劳.苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润.但是中国的文化里面呢,这个传统就经常说,我没有功劳还有苦劳呢.所以你要把这句话明确地提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高.
10.做不到不要说,说了一定要做到.这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话.在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任.这一条我是跟柳传志学的.一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,他会慎重,我们情愿他少报一点,但是你报了多少就一定要完成.所以这样,一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的.
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参考文献：
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