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[提要] 大型工程项目的复杂性引起了管理问题,集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段,PMC是集成化管理的体现.近年来,PMC得到了发展,但是也略有不足.本文通过综述PMC在国内外研究现状,指出进一步研究的方向.
关键词：大型工程项目；集成化管理；PMC
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年12月22日
一、PMC模式国内外研究現状
工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商（EPC）管理模式到工程管理承包商（PMC）管理模式的转变.PMC管理模式为项目管理承包商管理模式,是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸,对项目进行集成化管理.
（一）概念的界定及和代建合同关系的对比.李世蓉教授在《业主工程项目采购模式和代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式,并对代建制和项目管理承包（PMC）的区别做了阐述,具体如下：
1、工程采购模式.工程采购模式,在我国一般称为工程承发包模式,或工程发包模式.发达国家业主工程采购模式具有多样性,除传统DBB模式（设计—招标—施工模式）和在DBB模式基础上的平行承发包模式外,还包括工程总承包模式、管理承包模式.其中,工程总承包模式包括DB模式（设计—施工模式）、EPC模式（设计—采购—施工总承包模式）、EPC/Turn Key模式（交钥匙总承包模式）.在DB模式的基础上,又出现了两种承包模式：Bridging DB模式和 Novation DB模式.管理承包模式,是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的CM模式,它可分为CM/非 模式（或CMat risk模式）和CM/ 模式.CM模式在美国产生后传入英国,英国一般将CM/非 模式（或CMat risk模式）称为MC,而将CM/ 模式称为CM.
2、服务采购模式.发达国家业主服务采购模式主要包括美国CM/ 模式、英国CM管理咨询模式、PM 模式、PMC模式,以及专业性工程咨询服务模式.美国 CM/ 模式,也称为PCM.CMer,即业主委托的工程建设管理方,他作为业主的“ 人”,在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程,而且不同项目中CMer的职能是不一样的；英国CM管理咨询模式,是指由CM公司为业主提供的项目管理咨询服务；PM模式（项目管理服务）、PMC模式（项目管理承包）都是受业主的委托,为业主提供项目管理咨询服务,但两者的区别是：PMC模式除了完成PM模式中项目管理服务的全部内容外,还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责,实现对工程项目的全部管理；其他专业性服务采购模式,如业主委托工程咨询公司提供的某一（些）阶段或某一（些）部分的咨询服务,如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等；或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等.
（二）代建制和PMC模式合同关系对比.政府委托人、代建单位和各参和方之间的合同关系如图1所示.（图1）
业主、业主委托项目管理公司和各参和方的合同关系如图2所示.（图2）
（三）利益相关者博弈分析.高核教授在《PMC项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、PMC和承包商三者之间的决策过程,进而剖析这些参和者在利益相关情况下是如何博弈的,如图3所示.（图3）
通过如下四种假设并建立模型分析参和者的利益关系：（1）PMC和承包商的收益都和他们的工作绩效挂钩；（2）PMC和承包商的收益都不和他们的工作绩效挂钩（双不挂）；（3）对应于PMC和业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同,而承包商和PMC所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同；（4）PMC的收益和工作绩效不挂钩而承包商的收益和工作绩效挂钩.并得出如下结论：（1）在PMC和承包商的收益和工作绩效都挂钩的情形下,PMC和承包商都对各自的委托人努力工作,业主的收益最高；（2）从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进,从制度设计的角度,我们完全可以做到,规避逆向选择和道德风险,在实现自己利益的过程中,也实现了自己委托方/ 方的利益最大化；（3）在这几种博弈中,最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益和其工作绩效挂钩,而不把PMC的收益和它们工作绩效挂钩；（4）博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上,占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺.
从图2可以看出,业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理,按照我国《建筑法》的规定,达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理.那么,对于大型复杂工程肯定要实行工程监理,建设工程监理单位是建筑市场的主体之一,它是一种高智能的有偿技术服务,我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴.
二、PMC项目管理模式应用案例
集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题,必须和工程管理相关理论以及工程实践结合起来,才能使其具有可操作性,并发挥应有的作用.创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭,是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一.目前,对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述,在国内大型工程中应用比较成功,比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程.刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文 绍了香港科学园成功采用PMC管理的经验.香港科学园二期工程管理模式：香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理（业主）,选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目,即采用PMC模式,实例证明该模式比较成功,管理模式如图4所示.南海石化项目也运用PMC模式,PMC将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司,PMC作为业主代表,只是对质量进行宏观管理和协调,进行程序性的审计及关键控制点的参和把关.（图4）
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参考文献：
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