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变革来临,反应各异
管理者
天雅的公司因发展战略调整,各部门全面整改,而她的部门要兼并一些业绩不好的部门,作为部门主管,天雅一直是雄心勃勃,面对这个挑战,她非常的兴奋,不仅没有感受到负担,反而将其视为挑战,幻想着能够通过这次兼并在公司脱颖而出.
然而,短暂的兴奋过后,她发现自己面临着一个难题：原来部门员工认为兼并这些业绩差的部门,会拉低自己的业绩；而兼并过来的部门员工也有抵触心理,在新的工作模式下很不适应,害怕自己被歧视或炒鱿鱼.面对错综复杂的局面,天雅心里开始打鼓了,对未来的担忧和压力也不断增大：在合并后,本来自己还有着一大堆的想法和措施想要实施,希望大干一场,但看现在这个样子,部门合并若没弄好的话,新计划实施起来一定处处受阻.
员工
齐豫在某公司工作两年,因公司业务的调整,部门一部分人要被裁掉,另一部分要搬迁到别的办公场地工作.一时间,恐慌的情绪弥漫着公司上下,被裁员的人中有不满公司的大吵大闹,没有被裁员的一部分员工也开始在求职网站登记自己的简历.齐豫有幸留下来,但内心也很焦虑,看到身边已经开始投简历的同事,再想想未知的工作环境和不确定的职业发展,他也曾辗转难眠.在经过一番痛苦的心理挣扎后,他决定随遇而安,积极调整自己的心态,让自己至少在工作期间能够像以前一样投入,在部门同事出现消极怠工的时候,积极协调,偶尔还充当一下领导和员工的“传话筒”.
不知道从什么时候开始,部门员工的情绪逐渐平复,工作重新回到正轨.在搬到新的办公场所后,大家的凝聚力更强了,似乎有种患难见真情的感觉.齐豫也因为公司调整期的积极表现得到领导的赞赏,成为新成立部门的管理者.
面对变革,管理者和普通员工会有不同的感受.有研究显示,面对变革,管理者的主观压力感受要比员工大,然而积极情绪却比普通员工要高.造成这种看似矛盾的数据的,可能是那些我们习以为常或者意识不到的原因.
对于变革,管理者的信息了解程度和及时性要远远大于普通员工,而且能够调动更多资源来解决问题,缓解压力.而员工相对来说,处于劣势,那种因为变动产生的不安及消极情绪很难通过其他途径有效缓解.像案例中的齐豫,能够通过自己的身心调节很好地度过变革期,但也经历了很大的心理震荡期,更别说那些在变革中流失的员工了.作为管理者,如果能够很好地引导员工,不仅可以缓解员工的不安情绪,也能将离职率降到最低.
霍桑效应给我们带来的启示
20世纪20年代美国哈佛大学心理學家梅奥等人进行的著名的实验,因实验在霍桑工厂进行,被称为霍桑实验.霍桑实验从1924年开始到1932年结束,在长达8年的时间内,梅奥等人先后进行了4个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究.
但实验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是未改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产效率相应地得到了提高.
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要的因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系.
据此,梅奥提出了自己的观点：工人在工作中寻求的不仅是金钱,还有心理方面的需求,如安全感、归属感、成就感等；在企业中存在着小团体,这些非正式的组织有着自己的中心人物,内部有共同的观念、价值标准等；管理者要提高员工的满意度,其中的重要影响因素就是精神需求.
抓住心需求,激发团队士气
从梅奥的观点中,我们发现,员工的心理需求对其影响要比传统管理理论中所认为的重要得多.这个结论还尚在企业的平稳发展期,如果在变革期,员工心理需求的重要性将更加重要.管理者如果能够运用心理学技巧,更好地疏通员工的心理困扰,将能够更好地推动员工应对变化.
了解员工情绪来源
在面对新的挑战时,每个人都会或多或少产生一些情绪.美国心理学家艾利斯提出了ABC理论,认为我们所产生的各种情绪反应并不是直接由事件或刺激本身引起的,而是受个体对事件或刺激的认知解释和评价的影响.A是个体当前所遇到的事件,B是个体的信念,C是事情的结果.艾利斯认为,人常常会被非理性的信念所干扰,也就是说,我们的想法左右着我们的情绪和行为.
了解了这一点,管理者就明白了员工情绪产生的来源,那就是对事情的认知导致的.可以开诚布公地与员工聊一聊,动之以情晓之以理,分析员工对变革抵抗的原因,剖析哪些是不合理的信念.很多时候,员工是被自己想象中的坏事吓着的.然后从大的社会背景分析,指出变革的必要性和不可避免性,顺便指明变革带来的美好远景.
当然,在与员工聊天的时候,首先要接纳员工的情绪,设身处地地感受其情绪存在的合理性,才能营造一种包容、共情的氛围,让员工坦然地说出心中所想.
重视小团队,树立积极榜样
在每个公司,都有大大小小的团体,这些团体或因为兴趣相投,或因为利益相近等而聚集在一起,很多员工获取公司信息就是从小团体中,而小团体的中心人物对团体其他成员的影响也是非常大的.因此,管理可以从小团体的中心人物入手,激发起参与的主动性和积极性,并对那些积极榜样提供必要的资源支持,赋予一定的行动权.
这些积极榜样,一方面能够将员工与变革更加紧密地结合起来,另一方面这也是一种隐性的激励机制,将蕴藏在员工身上的主动性和积极性激发出来.
多途径传播变革理念
一般情况下,变革的理念都是从上而下传播,这种传播的弊端在于形式单一,且对员工的说服力效果一般.所以,关于变革理念,人力资源部需要有一个详细、系统的宣传步骤,通过正式会议、宣传栏、组织内部媒体等渠道,全面铺开,贯穿于整个变革过程,让员工潜移默化地接受变革的理念.
对于管理者来说,需要尽可能地发动部门员工,讲事实摆道理,鼓动更多的员工成为支持者,并强化其积极态度,当遇到无法解答的员工问题时,需要迅速向上级反映,督促企业高层尽快出具正式的答复.
塑造愿景,建立团队使命
研究显示,真正的激励应该建立于令人信服的使命之上,让团队能够自主高效地朝着目标前进.所以,管理者应该为员工塑造一个愿景,让大家有一个共同的目标.当员工将这个愿景融于到内心,并与自己的工作关联起来,内心就会涌动出无限动力.
提起愿景,大多数人脑海里会浮现出那些空而大的话,其实,有一个方法能让愿景深入人心.海尔CEO张瑞敏曾经说过一段话：“提出一个新观念也许不算困难,但要让人认同,才是最困难的.我常想《圣经》为什么在西方深入人心?靠的是里面一个个生动故事.推广某个理念,讲故事是一种好方式.”管理者可以通过讲故事的方法,将变革的远景有效地传播下去,深入到员工内心.通过故事,员工接收到的信息不再是抽象的理论和苍白的说教,而是能够在一个个丰满的故事中找到自己的工作动力,产生内心的共鸣.
在这个万象更新、更新迭代加速的年代,“变”成为唯一不变的主旋律,企业也将处于不断的变动、发展之中.作为公司的中流砥柱,管理者需要承担更多的责任,引领员工与企业同方向、齐步伐地前进.而对于如何引导、管理员工的心理,将是每一个管理者学习的重要一课.
（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）
（责任编辑：罗志荣）
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参考文献：
1、 组织伦理氛围对员工冲突影响变革型领导调节作用 摘要：文章以营利性组织的员工为研究样本，共发放问卷700份，探讨了组织伦理氛围分别对员工间的关系冲突与任务冲突的影响，并进一步探究了变革型领导在。
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