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高端的管理靠文化,低端的管理靠制度.中国很多成功的公司讲究情、义、礼.企业的最初阶段一定要讲情,否则没有发展的空间,但是发展到一定程度以后,就要义来当先.
我看过太多的悲剧,三个人一起创业,结果创业到一定程度以后闹分家,都是因为卷入到情里面去了.
其实,分开是正常的,千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务,留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的.如果理念不能达成一致,离开并不是坏事,要当断则断.
诸葛亮挥泪斩马谡,这个案例告诉我们最重要的一点是,重要项目不要交给常胜将军,而是要派有30%输的概率的将军,因为这样的将军有敬畏之心.
常胜将军没有敬畏之心,马谡就是一个常胜将军,最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手,这也是失败原因之一.
这件事情放在现代也是一样的,诸葛亮派马谡去做一件事情,结果还派了王平过来监管,这样就会出现矛盾.因为马谡知道王平是董事长的人,要向诸葛亮汇报,自己拿他没办法.
马谡要在山顶,而王平要在山下,完全两个方向.王平密报诸葛亮又得不到回应,结果两个人吵得不可开交也没有达成一致.在冷兵器时代,分一半人馬去山下守着,就有可能因为兵力分散而导致全军覆没,所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者.
企业在做关键抉择的时候,衡量对和错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责.
我们公司内部也有过好多这样的争论,很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的,淘宝就是其中之一.
当时我就认为淘宝是未来发展的一个趋势,帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者.但是公司里面一片反对之声,大家都认为马云疯了,那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来.eBay易趣的市值达到七八百亿美元,而我们公司加起来连一亿人民币都没有,但是我认为淘宝势在必行.
很多人来找我谈话,跟我说如果你要一意孤行的话,那我们就只好离开了.直到新闻发布会前的15分钟,还有人在劝我,说公司很有可能死在我的利令智昏下,不过如果我要是真的决定做,他就跟我走下去.我认为这样的人还可以合作,威胁我要走的人就只能离开了.
淘宝这一仗确实惊险万分,但是话说回来,组织出新,有些人才却未必还能堪得大用,这样的人总生活在昨天成功的路上,一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的.
公司里面最危险的就是永远成功的人,所以作为老板,你一定要将其放在两个不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起来,才能称得上是人才.反过来,一个屡屡失败的人,你也要进行思考,如果是因为运气不好,就要分配给他一个运气好的位置.
老板还要考虑组织建设,人有问题,组织也很关键.制度和人同等重要,人手不足的时候,可以用组织补充,人手充足的话,就可以进行更换.
就好比你有7只缸和4只盖,全盖上完全顾不过来,只有砸掉两只缸.有些业务实在没有优秀的人进行管理,就干脆关、停、转,并减少业务数量,只有这样才可以长久地运营下去.
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参考文献：
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