论文刘芹自述公司成长最大瓶颈是老板是适合刘芹论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关刘芹身价开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系.创业者夸大自己能力的重要性之后,其实会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失.
我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力.
这些战略的迷失往往还被成熟业务所掩盖,因此不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍.
“断物”和“识人”
我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人.所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要.
俗话说：主帅无能,累死三军.三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的長处,但是他战略不行,因此失败.
所以执行力和战略一定要结合起来.战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略和执行的源动力.
简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”.“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力.
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”.
就“断物”而言,下面这两种能力很重要.
第一种能力就是洞察力.洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰.
像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价.但对于小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验、供应链的能力、营销的人才,还得有互联网的基因等等.
再比如,京东的核心战略就是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验.假如一个用户在京东买了一个空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速地给他送到家里,帮助他安装打孔.我们接触第三方的物流服务,就没有这么好的用户体验.
你看上面这几个公司采取的战略都不同.这个战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何.
第二种能力就是“决断力”.因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事.为什么?因为他们没有决断力.
当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断.
我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉；但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢.到底投还是不投?这时候我一定要做出决断.
做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了.
但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断.
传教士和杀手
战略确定下来后,肯定要有人来执行.创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色.一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”.
首先,领导人要扮演的角色是“传教士”.
在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力.
在意大利的时候,我对宗教比较好奇,我就去翻基督教的历史.我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但是基督教后来变成了国教.
宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群有强大愿景的人在背后推动它发展.
传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然.当然10个里面其实9个都可能是错的.但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了.
这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有异于常人的一些独特能力,他只是运气不好而已.
在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高.我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的.他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这体现了优秀创业者真正的能力.
所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的.这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的.
其次,领导人要扮演的角色是“杀手”.
杀手是什么?杀手就是以身作则.因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板.
一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗.
举个例子.马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来.
有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们的执行问题.
有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?
曾鸣就跟我说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO被干掉,这也是挺惨的.因为战略不会错,错的都是执行.
这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好.
我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”.所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面.
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化,执行问题被战略化.
战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了；执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题.
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参考文献：
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