论文成就中国隐形冠军的新路径是适合隐形冠军论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关隐形冠军开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
提到汉能集团、舜宇光学、金风科技这些大型上市公司,谁能把它们同隐形冠军联系起来呢?然而,它们确是所在领域的领头羊.
和日本的百年小作坊相比,中国企业如何在广阔和高度动态的市场环境中,得到更快速地成长和壮大呢?有哪些具体的路径可循?
一、立地市场
在“隐形冠军”概念里,赫尔曼·西蒙曾把“国际化”作为一项重要的标准.但如今,中国已经是全球最大的市场.与日本和德国相比,国际化已经不那么迫切.而深耕本地市场,挖掘用户需求,才是中国隐形冠军最为切实可行的路径.
作为工业化后发国家,中国企业更多是从做进口替代产品起家.例如,早期正是因为发电省份和用电省份的位置相隔太远,中国企业才发明了高压输变电技术,降低了输电线路上的损耗.
而近几年,中国企业的本土化创新更加耀眼.
最近方太有一款水槽洗碗机非常火,这正是基于对中国式厨房的深刻洞察.在此之前,几乎所有西式洗碗机都是一个大柜子,在普通中国人的厨房里很难放下.而事实上,中国厨房也不需要大的洗碗机.因为西方人通常会在周末招呼一帮朋友,来家里烧烤聚餐,这时才需要消耗大量的碗碟,并且需要大规模清洗.
而方太针对中国人的厨房,做了大量的入户调研后发现：普通家庭中会有两个洗碗槽,其中一个通常会闲置.于是,它就决定把其中一个水槽改造成洗碗机.在西式洗碗机基础上,减少了量,但是加快了洗涤速度.如今这款水槽洗碗机已经成为现象级产品了.
宁波诺丁汉大学教授,同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授的李平认为,中国新型中国式“隐形冠军”发展的主要路径就是“借力”：一个是借外国企业的力,在模仿基础上开展本土独特创新；另一个是借中国本土资源的力.
陕西袁家村曾是一个没有旅游资源的破败村落,但是村长想搞旅游,专家们考察完都说不可能.后来,村长就决定全面展示农村的原生态生活方式.利用了村里当地的资源,包括旧房子、旧土炕等一切农村土得掉渣的东西,最后竟然深受游客（尤其是有消费能力的城市游客）的欢迎.
村长还在此基础上做了一些改良.例如,让村里人开展竞标,决定谁做什么生意.例如,袁家村只能有一家卖任何一件当地土特产,而且只有做得最好的人才能做,每年PK一次.袁家村被称为全国旅游第一村.据说有一年旅游旺季的时候,慕名而来的游客,比参观兵马俑的人还多.
中国企业经常会讲一个词语“弯道超车”,但是在李平看来,弯道有离心力,要想超越很难,弱小的企业更加无法和积累多年的行业老大抗衡.所以,他提倡“变道超车”捷径,巧劲的价值观有问题：深耕本地市场,把别人忽视的,或者不看好的资源利用好.这就是所谓“巧创”的中国独特创新模式.
二、把持续增长作为纪律性要求
赫尔曼·西蒙曾定义：隐形冠军企业发展要相对较慢.但中国隐形冠军和西方有一个最大的不同,就是中国企业的成长速度快.香港创业创新研究院院长曹仰锋认为：中国是一个新兴国家,发展机会多,增速高.在高速发展的市场环境中,中国企业的成长速度一定要保持持续和快速的增长.
他提到吉姆·柯林斯,曾在《选择卓越》一书里讲过的一个故事：
1911年10月,有两支分别来自挪威和英国的探险队,同时开始了自己的南极之旅.经过两个多月的跋涉后,阿蒙森带领的挪威探险队率先抵达,斯科特带领的英国探险队则晚到了一个月.但更为不幸的是,后者在返程途中遭遇极端天气,最后全部罹难.
吉姆·柯林斯分析：阿蒙森能够顺利返程的重要原因,在于采取了“日行20英里”的持续推进原则.不管天气多糟糕,阿蒙森都坚持每天行走.而斯科特则是天气好就多走点,不好就选择休息.
后来,吉姆·柯林斯提出一个概念叫“日行20英里”,他认为,企业应该把持续增长作为纪律要求.而事实上,这个概念背后隐藏了一种如何应对不确定性的价值观.它告诉我们,外界的不确定性,不可控是常态,不要让随时变化的天气和路况来告诉企业应该怎么做,而是要有自己的节奏.
美国西南航空公司早期也算是一家隐形冠军,曹仰锋在研究1972年-2017年数据时发现,在2001年美国“911”事件后,当其他航空公司业务受到重创,伸手向政府要补贴时,这家航空公司当年还在盈利.2008年金融危机来到时,西南航空也并没有出现大的财务状况.可见,持续增长是抵抗周期的一个重要保证.从1972年到2017年,西南航空的平均增幅为21.5%.
所以,中国隐形冠军一定要遵守快速增长这个纪律要求.
李平认为,要实现快速增长,就必须在聚焦深耕核心技术的同时,增加和探索技术的多元应用场景,例如舜宇光学的主要技术是镜头,而镜头可以应用在手机、安保、无人驾驶、智能制造等各种场景里.每当新研发一个应用场景时,企业应该派出技术人员与其他合作伙伴（除了企业,还包括大学与政府研究院所）共同研发,而不是单打独斗.这正是最近大力提倡产学研融合的核心意义.
2011年,三一重工收购混凝土机械巨头——德国普茨迈斯特.为什么中国企业能够收购全球最好的混凝土机械商呢?其实最大的原因就在于,普茨迈斯特的领域太过于狭窄,他们只做混凝土泵车.
那一年,普茨迈斯特的创始人已经80岁高龄,由于找不到合适的传承人,又恰逢金融危机,无奈只得卖给了三一重工.而2010年,全球60%的水泥消耗量出现在中国.三一重工当时已经占到国内40%,全球20%的市场份额,再加上它做相关多元化,规模已经是普茨迈斯特的數倍.
三、根本任务：培养接班人才
全球混凝土机械最好的公司,如果没有出现传承问题,会让中国企业收购吗?
而传承问题,在日本的状况更严重.NHK电视台在2017年年初报道：未来几年,日本百年企业将会大量倒闭.在日本大田区高精密制造业,隐形冠军企业消失的速度非常快,衰落的主要原因就是无法传承.
为什么会如此?当我们在一边感叹日本企业的工匠精神时,却很少想过一个问题.为什么日本百年企业大多是几十甚至几个人的作坊?
尚和咨询管理公司总经理胡光书认为：日本百年企业不是不想扩大,而是因为人才培养的速度赶不上.京都拉面馆里,一个学徒学和面都要花上三年时间.当一个企业的要素技术和能力积累到一定水平的时候,真正去完全传承和发扬是很难得的事情.因为他所积累的技术、技能和能力本身对下一代而言,是有难度的.
而反思中国企业,在胡光书看来,中国很多成功企业目前的状态就是“超人经营”.“创始人是一个超人,一切都在他的掌控之下.但只要真正往后退一步,交给底下人时就会发现,三天两头出问题,一旦有一天出不了山,企业就完了！”
“隐形冠军”容易造成一种错觉,认为隐形冠军就是闷声挣大钱,两耳不闻窗外事,长年在细分领域维持一个市场份额.胡光书担心,这会对企业的发展产生不利影响.
因为企业必定要面对外部市场的变化,需要不断积累,不断扩大.而这种扩大不是单纯意义上粗制滥造的扩大,而是必须把产品或者企业的核心竞争力不断地复制和发扬.
从这个意义上而言,如果企业家不能将企业经营的基本能力传承下去,这家企业本身就不是一个成熟的企业.任何一家企业在管理上的根本任务,就是培养未来的人才.
其实,在日本,有一种普遍认知：企业不是自己的企业,首先是员工的企业,社会的企业.在中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会上,越来越多的企业家已经意识到一点,不再把子女作为企业传承的唯一对象.获奖企业之一双童吸管董事长楼仲平,从2011年就开始培养职业经理人,提出再造经理人,解决传承问题.
松下（中国）前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委木元哲认为：除了创业的辛苦,创业者也应该要让孩子看到创业的喜悦和乐趣,这是作为创业者的责任.
总结:本论文主要论述了隐形冠军论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
参考文献：
1、 中国隐形冠军的下一步 2018年5月23日，9家中国隐形冠军企业的董事长、总经理纷纷从全国各地，赶到青岛西海岸经济新区，赶到了由《中外管理》主办的首届“中国造·隐形冠。
2、 新工科背景下中国高校国际化人才培养路径 Dec 2017Vol 33No 6DOI：10 13216 j cnki upcjess 2017 06 0016摘要：对照当前国家大力倡。
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