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做生意这个事儿,实际上是跟人的“恶”打交道,但还是要坚持善良.这非常不容易.
所以,要在交流的时候保持自己的自律性.在公司内部,创办人的价值观要特别清晰,要在不断地跟大家交流的同时服其中“恶”的东西.这件事要持之以恒地做才有效,就跟念经一样,念一两天没有用.
要达成“善”的结果,有几件事情必须要做好.如果你要办一个可以基业传承的公司,第一件事,是你的公司要有“创世传说”,要通过一个故事,把公司从哪里来说得很清楚,而且这个故事要跟别人的故事略有不同,否则公司员工就会觉得你很怂.第二,要有一本“经书”.你需要写一本有公司价值观的“经书”.好的公司,都有自己的价值体系.在这点上,有个公司做的事情就特别有意思.
这个公司的创办者,以前是部队的政治教导员,他特别重视公司的价值观.所有的员工都要背“同仁共勉十条”,最后,连这个公司附近的餐馆都知道了他们的“十条”.有一天,他们公司的员工去餐馆吃饭,但是没带钱,就问餐馆能不能先赊着.餐馆说那不行,于是他们说：“我们是海航的员工,公司就在这附近.”餐馆里的人说：“既然你是海航的,那你背一下同仁共勉吧?”.他们就很熟练地背了一遍,餐馆就同意了赊账.
第三,要有场所和仪式.宗教都有场所,教堂、清真寺、庙宇,这些都是场所；除此之外,还要有讲师.大师能带出很多门徒,牧师、神父天天讲,一讲一两千年,后来他们传播的有些观念就变得跟真的一样,很多人都认为上帝是存在的.
要做一个好公司,就要把正面的价值观传达给公司,持之以恒地做下去,等你发现公司的味道和别的公司的味道开始不一样了,这就对了.有一次我们公司和一家公司一起搞活动.他们有40人,我们也有40人,一个台湾人说：“你们两个公司的人很不一样啊.你们的员工比较活跃,他们的人比较职业.”其实这跟性格有关.他们公司的老总是当兵出身,他带出的员工就比较规矩、职业；我是老师出身,比较会讲,以鼓励为主,所以员工相对比较活跃.
现在有很多风投,会比较、计较创业公司的估值.我觉得,比估值更重要的,首先是要选对人——不是多少钱,而是谁的钱.
互联网江湖中最好的两千家公司,都被六个大哥把持, BAT、经纬、红杉、IDG；而今天媒体上报道的故事,都跟这六个大哥有点关系,比如其他几个互联网公司的合并.电影行业原来有三个大哥,华谊、光线、博纳,现在又多了乐视和万达,阿里也投资了大数目.他们分别控制了内容、通路、技术三大块.所以,现在的产业集中度非常高,创业公司能从 A 轮到上市,概率是十八万分之一.
第二件事是治理结构,其实就是融资几轮以后的公司股东情况.现在融资几轮后最大的麻烦,就是治理结构太复杂所带来的问题.可能有三个不同的资本投了三轮,融资占了 80% ,最后究竟是要借壳上市、直接上市还是要重组?这个问题永远达不成一致.如果你创造了一个团队,你有 20% 的股权,另外80% 掌握在其他四家手中,决策就会很辛苦,你自己也很辛苦.所以,要争取你的控制权,一定要坚持.
第三件事,假设你目标远大,生意又特别好,那你一定要把公司的钱和个人的钱安排好.很多投资人创业,很长时间内都没有 ,全压死在了股份里,万一赌输了,就什么也得不到.最好能中间变现一部分,或者留一部分在外面,灵活地处理,等上市了以后,日子就能改善了.
今天的“钱”都是些什么钱呢?钱的本性,可以从人一生所能做的坏事中看出来,大概有15种：吃喝嫖赌抽,坑蒙拐骗偷,懒馋占奸猾.
所以,钱不是个好东西.在这种情况下,如果治理结构不合理,你又不会博弈,那就麻烦了.很多年轻人创业,就吃亏在治理结构上.
第四件事,你跟投资人谈的时候,要找一个很好的律师来帮你.现在的风投已经看了无数的项目,他们的律师把对自己有利的条款都弄清楚了,如果你没有律师,这场博弈基本上就是“作死”.所以,找一个律师再跟投资人谈,就不会那么被动.
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参考文献：
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