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培训是一种投资
世界上的新物质、新技术正改变我们的生活和环境.然而,和生产技术发展速度相比,人类控制风险的能力往往相对滞后.纵观近代工业发展史,全球工业领域的安全管理总是在重大工业事故后才会发生质的改变.所幸的是,如今人们开始意识到风险控制的技术和知识需要跟上生产工艺的发展速度,甚至还要更超前,安全管理学科的研究已经开始从关注事后应急转向事前预防,而预防的重要途径之一就是培养“人”的安全意识、训练各种安全技能.据报道,天津“8·12”爆炸中一名幸存的员工曾表示,自己没有接受过危险化学品知识培训.安全知识的滞后带来的是血的教训,企业的消亡可能就发生在分秒之间.
对企业而言,人的能力不仅能预防事故、确保稳定运营,它本身就是一种生产力.培训就是一种投资.很多世界知名公司都将人才视为企业的第一生产力,如松下幸之助所说“我们最大的产品就是人”,丰田公司的企业精神中有“我们造人,顺便造车”.美国杜邦公司将“安全和健康”“尊重他人”作为核心价值观.
成长中的企业靠招聘,成熟的企业靠培训.杜邦、微软、IBM等公司都专门投资建立了员工能力培养中心、学院或大学.据统计,在西方发达国家,企业要将总收入的1.5%～3%用于员工培训,而中国则是将员工工资总额的1.5%用于培训.对培训的投入不足、不重视是中国企业的通病,这种现象的背后存在对培训的认识误区.有部分管理者认为,让下属参加培训,了解、认识更多,会对自己的职位构成威胁.殊不知如果手下是一帮庸才,团队做不出业绩,管理者的职位会更岌岌可危.也有不少员工会抱怨“手头事太多,没有时间培训”.还有人抱持“优则毋训论”,认为现在绩效好就不需要培训,其实培训是一种对未来的投资和准备,是使员工完成经营目标所必须具备的工作条件,而不是可有可无的员工福利.有的企业认为“员工培训是为人作嫁衣”,却没看清员工跳槽背后的根本原因.有数据显示,在很多国际跨国公司,中层管理人员工龄在5年以上的占企业管理人员的70%以上,高品质高数量低流动率的中高层管理团队,均得益于科学有效的企业人才培养机制.在中国,企业培训行业经过十几年的快速发展,已经进入了一个完全竞争时期,各种理论、工具和方法不断涌现,但实际上,有80%的企业培训被证明是无效或者低效的.有的企业急于求成或流于形式,有的企业老板很重视、也亲自做培训,但更多情况是,老板在“训”、员工在听,老板“很过瘾”,员工却“没长进”.
培训须从“意识”入手
所谓“培训”,“培”在先、“训”在后.先培养内在的观念和意识,内化于心;再强化训练外在的专业和技能,外化于行.如果只注重“训”而忽视“培”,企业培训就会流于形式、舍本逐末,失去了本质意义.企业建立一个培训体系的难点在于使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行,而执行体系的主体就在于“人”.据统计,在已经建立培训体系的企业里,成功运行的概率不到50%.根据杜邦安全管理咨询为中国企业提供咨询服务的经验得出,很多中国企业的安全管理系统文件很多,各种体系认证齐全,培训课程十分丰富,可是在日常工作中,仍然存在员工故意违章的现象,安全事故还是时有发生.
意识是人的行为的指挥和控制中心,激发人的自觉性和自主性.有效的培训需要从“意识”入手,这是一切行为的出发点.研究发现,企业的成熟度和个人心智成熟度惊人地相似.“企业即人,人即企业”,企业就是一个被放大的自我,很多关于人生的重大课题同样适用于企业,比如：企业小的时候讲求“做事”,但是做大了以后就更重视“做人”,做企业公民.企业“一生”面对的问题有：我们为什么存在?我们如何生存?我们未来要发展到哪里?这3个问题统领着也支撑着企业的发展战略和愿景、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营管理的方向,使其创造出独特的价值,彰显独有的个性.
1995年,杜邦公司博蒙特工厂的工程总监布拉德利和他的团队成员提出了著名的杜邦布拉德利曲线（即杜邦安全文化曲线）模型,阐释了企业成熟度是个人及公司的核心价值、态度、认识、能力、行为模式的总和,具有独特的发展规律.基于200多年杜邦安全管理的实践经验和数据统计,杜邦布拉德利曲线将企业成熟度的发展规律总结为4个阶段：自然 、严格监督、自主管理和团队管理.该曲线直观量化地揭示了安全文化和事故率之间的反比关系,以及和其他风险预期、生产率、质量和利润率等主要指标间的对应关系,并全面总结了每个发展阶段的组织和个人的思想和行为特征.如同从孩子成长到成人,心智越成熟,对自身和周围环境的认知越清晰,就越具备自我保护能力.对企业来说,企业发展越成熟,对风险的控制能力越强,事故率也就越低.同时,生产效率和工作质量也会得到提升,从而增强企业竞争力.自1995年以来,杜邦布拉德利曲线已被广泛使用于杜邦内部,也被全球许多国家的企业广泛借鉴.该曲线已经通过许多企业的实践,发展成为一种思维模式来帮助理解组织当前文化的成熟度、设计组织架构和流程、管理及决策,并帮助企业规划未来.
根据对中国企业案例的研究,绝大多数中国企业处于杜邦布拉德利曲线的第二阶段“严格监督”,如同一个青少年,已经具备自我意识,但是大多数时候还是需要被家长监督才能采取正确的行为.这就是很多中国企业的规章制度繁杂的原因,因为自上而下的“家长式”管理方式处于主流地位.但也有少数中国企业显示了从“严格监督”发展到“自主管理”阶段的潜力.然而,很多案例证明,杜邦布拉德利曲线的4个阶段中,从“严格监督”上升到“自主管理”是难度最大的.在这个过渡过程中,“意识”的正确引导和培养就显得格外重要,培训就需要以“培”为主导、为驱动力.
育人育心
日本制造企业之所以能获得举世瞩目的成就,其秘诀就在于“育人育心”.日本企业的培训理念摒弃了以知识灌输和技能培训为中心的培养方式,本着“先心后技”的原则,注重培养员工的“诚心、热心和定心”.1970年,壳牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一个,被福布斯杂志称为“七姐妹”中的“丑丫头”,而到了1979年,它却成为最强的一个,而且在70年代和80年代成功渡过了2次石油大危机.壳牌的培训方式就是通过激发员工转换心智模式促进组织学习,建构了持续的竞争优势.
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参考文献：
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