论文企业中层领导干部考核存在问题是适合不知如何写领导干部方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于领导干部的新要求论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
摘 要：文章论述了在企业管理中中层领导干部考核工作的重要作用,分析了干部考核管理中存在的问题,并针对这些问题给出了建议.
关键词：中层领导干部；考核；建议
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）11-0026-02
1 中层领导干部考核的重要意义
中层领导干部队伍作为企业的中坚力量,其建设和管理直接关系着企业的发展.中层领导干部的管理一般分为培养、选拔、使用、考核等几个方面.作为领导干部履职情况的直观体现,考核是整个干部管理体系中非常重要的一个部分,对领导干部自身而言,考核结果直接关系着其薪酬水平和未来的职业生涯走向,科学有效的考核体系能够激发领导干部的工作 ,形成有效的激励作用；对企业而言,考核能起到对领导干部工作的监督和牵引作用,引导领导干部为企业的经营生产目标服务,促进企业战略目标的达成.
2 中层领导干部考核体系存在的问题
在企业实践层面,由于相关配套制度的不完善,缺乏科学理论指导等原因,导致中层领导干部的考核还存在着很多问题.
2.1 考核方式的选择不准确
每个企业对中层领导干部的考核方式各不相同,并没有统一的标准.但企业采取的考核方式必须和企业自身特点相吻合,才能发挥考核的作用,如果选用方式不恰当,就会出现问题.以360 ?觷考核为例,这是目前较多企业采用的考核方式.该考核方式的主要特征是考核结果由单位高层、中层领导干部、部门职工等多个群体的测评结果共同组成,因为有更多的信息渠道,考核结果会更加全面.但360 ?觷考核也有其适用范围,一般适用于组织结构、人员构成相对稳定的企业,而对于成长期或是变革期的企业,由于内外部环境变化过快,组织、人员频繁变动,无法保证考核结果的准确性.再比如对生产销售型企业,因为企业有明确的经营目标,不适用于360 ?觷考核,这样的企业应采取以目标为导向的考核方式,建立KPI考核.360 ?觷考核还由于其考核主体复杂,在设计考核内容时会更多偏向主观印象,见表1,客观量化的考核内容较少,可能导致考核结果被考核人的人缘、人际关系等因素影响,不能真实反映领导干部的情况,这也是企业采取这种考核方式时需要注意的问题.
2.2 考核指标设置不合理
为了克服360 ?觷考核存在的问题,很多企业在考核时也加入了对客观业绩的考核,但由于考核指标设置的不合理,导致考核效果不理想.
①考核内容和企业的战略规划缺乏内在联系.如企业大的战略目标是追求长期稳健发展,但在考核中只关注领导干部的短期经营行为；企业的经营理念是降本增效,控制成本,考核干部时却只看最后结果,不关注生产过程中的消耗.
②考核指标无法量化.考核内容多定性评价,少定量测评,导致在测评过程中,无法得出精确的考核结果,这类问题在科研单位较为普遍.
③考核指标不利于后期分析.考核的一大作用就是后期数据分析,利用分析结果指导企业的发展规划,如果在设计指标时,没有考虑到这一点,会对后期的工作造成影响.
2.3 考核周期过长
不同于企业普通职工的月薪制,在很多企业中,中层领导干部的薪酬实行年薪制,年薪制是以年为单位支付薪金,根据领导干部年度任务完成情况确定其薪酬水平.和年薪制相对应的,很多企业对领导干部的考核周期也是一年一次,如果是处在市场竞争中的企业,外部环境瞬息万变,领导干部的每一步决策都将影响企业的业绩,如果考核周期过长,企业即使发现了问题,也会因为不能及时纠正而造成难以估量的损失.
2.4 和干部薪酬缺乏对应关系
考核的重要作用之一就是确定干部的薪酬,但在考核结果向具体的薪酬金额的转化过程中,很多企业并没有一套科学合理的计算公式,最后的考核结果只用来作为领导干部的排名依据,而具体的年薪数值,还是由主要领导的“平时印象”决定,“凭感觉”发放.这就大大削弱了干部考核工作的重要作用,使得很多领导干部不重视考核,或者产生“干好干坏一个样”的心理,无法发挥考核工作的效果,不利于干部队伍的管理.
2.5 缺乏对考核数据的分析
很多企业在考核工作中存在着“为了考核而考核”的现象,对考核工作的重要意义并没有充分的认识.考核前缺乏对整个工作的策划,考核工作结束后,大量的考核数据被“束之高阁”,由于没有对数据进行科学系统的整理分析,考核结果无法转化为企业发展的助力,对干部队伍的建设也没有起到应有的促进作用.耗费了企业大量人力物力的考核工作,最后只成为一项日常工作,对企业经营战略目标的达成没有起到太大作用.
3 干部考核工作的建议
3.1 考核体系和企业战略对接
在设计考核体系时,要考虑如何使考核指标有效地融入企业的整体战略,可适当引入专业的人力咨询公司帮助企业设计,或引入先进的管理工具,通过“由理论而实践”的路径丰富考核内容,解决考核过程中考核方案、考核指标的设定.将主观测评和客观评价作为组成考核内容的两个独立部分,经过加权得到考核结果.如中航集团多年来推行的IBSC（综合平衡记分卡）,可以将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值,确保对领导干部的考核和企业战略的执行监督相一致.
3.2 增加领导干部的日常考核
对领导干部的考核是一项长期持续的过程,除了年底的例行考核外,必须加强对日常工作的考核,适当增加任期考核、专项考核等不定期的考核工作.也可将年底的考核工作分解到全年分段进行,化整为零,有利于在考核过程中,及时发现问题,解决问题,做到快速反应,以适应不断变化的外部环境.日常考核结果和年度考核结果相接合,可以更加全面、立体地反映领导干部的个人能力和任务完成情况.
3.3 建立科学的薪酬体系
薪酬作为激励领导干部的主要手段之一,必须要给予足够重视,设计基于考核结果的薪酬体系,充分发挥考核的作用.平衡领导干部基本工资和绩效奖励的关系,由考核主导激励,彻底改变由主要领导说了算的薪酬发放方式,坚持用数字说话.干部薪酬的特殊性在于除了要考虑年度工作完成情况外,还要体现不同领导干部职级、部门、岗位等多方面要素.企业可实行职位管理,推行领导力工程,建立宽带薪酬体系,通过“宽带”这一概念体现领导干部之间的属性差异.职位管理和考核相结合,建立完善、客观的薪酬体系.
3.4 注重数据分析
改变“为考核而考核”的360 ?觷考核的方式本身就会产生大量数据,先天具有数据分析的基础.要注重对数据的整理汇总,经过多年积累,逐步建立干部考核的数据库,深度挖掘这些数据,必要时引入特定的数学工具,形成专项分析报告.通过对考核结果的分析,发现干部队伍存在的共性问题,和每一个领导干部的个性问题,及时采取措施,提升干部队伍建设的科学化水平.
4 结 语
企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的竞争,一个企业的中层领导干部阶层正是人力资源中的“关键少数”,是企业发展的中流砥柱.企业的干部管理部门要下大力气,认真研究对策,引入科学理论,建立更加务实有效的干部考核体系,提高企业的整体竞争力.
参考文献：
[1] 毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程,2014,（7）.
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参考文献：
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