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国际高等商学院协会（AACSB）认证在中国传统体制内的高校落地尚属少数.由于中国教育体系与国际教育体系的巨大差异,AACSB在中国落地的每一步,都是摸着石头过河,无太多经验可循,也存在许多未知风险.
中山大学管理学院运用冲突管理、风险管理、团队建设和沟通管理等知识,在获得AACSB认证时进行项目管理,并成为中国大陆地区第一家实现AACSB质量保障体系落地的商学院.
世界平台的“准入证”
中山大学管理学院,素有“华南第一商学院”之称,是中国一流商学院之一,但在走出国门、迈向国际的时刻,遇到了发展的瓶颈.由于国外对国内的教学体系不了解,对国内教育机构的优劣无法辨识,实现国际间教学交流和合作很难.就好比一个大学生,考了英语四级或六级证书,准备出国,却发现国外的人都不认四六级,只认托福和雅思.AACSB认证是中国商学院通向世界平台的“准入证”,是与国际一流商学院合作的“准婚证”,是中国经济和国际化发展到一定阶段的必然产物.
AACSB组织成立于1916年,是一个由商学院、社团和其他机构组成的非营利组织,是工商管理和会计学专业学士、硕士、博士等学位项目的认证机构,其发起成员包括哈佛大学、哥伦比亚大学、康乃尔大学、宾夕法尼亚大学和耶鲁大学等.AACSB初始认证周期一般为5～7年,是三大国际认证中难度最高、最复杂的认证体系.
AACSB质量保障体系简称为AoL（Assurance of Learning）,该体系是建立在AACSB认证基础上相对独立的工作,也是学院教学质量改进体系建设、与国际接轨的核心内容.学院要建立自己的教学质量改进体系,应遵循八个步骤予以实施：首先第一步是形成富有特色的学院使命；第二步是依据每个项目的特点,建立各项目的学习目标；第三步是将项目的学习目标与课程相结合,每门课程需要支持至少一项目标,并由此形成学习目标与课程的二维课程地图；第四步是各专业教师依据AoL体系的要求,进行授课,而AoL的理念也会通过教学大纲传递给所有学生；第五步是根据学院AoL体系的特点,建立数据收集范围和渠道；第六步是AoL数据的收集、整理和分析；第七步是整理改进意见并将改进意见予以施行；第八步是对项目目标进行调整与改进.
目前,中山大学管理学院已经获得AMBA、EQUIS、AACSB三个国际认证,与国际一流商学院采用同样的质量标准,并互相承认学分.
项目范围“新、多、急”
AACSB认证是中山大学管理学院的重点战略规划.从项目范围来看,此项目具有“新、多、急”三个特点.“新”是指在中国大陆地区,该认证对中国商学院是非常新的尝试.认证过程中,中外教育机制的融合会对项目形成很大的挑战.“多”是指由于AACSB认证是针对学院体系的改革,涉及的部门繁多,涉及所有专业教师,文档处理量大,跨学科跨领域的合作繁多.这为项目的推进埋下了不少不确定因素,也增加了沟通的难度.“急”是指将5年工作周期的认证压缩为3年,项目在时间管理上不得不多次出现赶工和快速跟进的现象,这本身对项目而言就是风险.
从战略层面上看,当时在长江以南地区的商学院,还没有一家具备申请AACSB认证的准入条件.中山大学在解决项目范围的“新、多、急”问题后,可以进一步奠定华南第一商学院的地位,为学院的学科评估、试点学院改革,打下更好的基础.
AACSB认证有着严谨的申请流程和严格的审查制度,主要经历7个步骤,分别是：提出申请、资格审查、拟制差距改进报告并执行整改、初审委员会审议、拟制认证报告、现场认证、初始认证委员会投票决议.按照项目管理的流程,可以分为4个阶段,即概念、计划、执行与控制、验收.
由于AACSB认证项目对中山大学管理学院意义重大,且时间紧、难度大、跨部门协助繁多,因此学院党政联系会决定采取项目管理的方式,在国际认证与质量提升办公室的基础上,组成项目组.与AACSB认证相关的部门,都需抽调一名熟悉业务的骨干,加入项目组当中,其绩效考核工资的50%由AACSB项目的项目经理核准发放.这种矩阵型的项目组织对于传统教育业是一大进步,也为项目有效、有序的推进打下了组织架构上的基础.
项目进度控制四步法
进度计划是AACSB认证项目的重中之重,中山大学管理学院对此格外重视.项目组拟定了一套切实可行的进度计划,并依此进行进度的分析、监督、控制和实施,最终确保项目成功达成目标.
依据收集而来的国内外兄弟院校及AACSB组织的建议,对认证的各工作项的工期进行了持续时间估算.持续时间估算主要采取头脑风暴法和名义小组技术,由学院内的跨部门人员联合封闭一周所拟制,它主要分为以下四步.
首先,进行进度的跟踪.AACSB认证项目例会按周召开,在每周例会前,由各专业领域负责人提交周工作进展给项目组,项目组汇总各领域工作进展,形成项目管理周报.
其次,确认实际进度数据.为了获取项目实际进度与计划进度的偏差情况,项目组对收集到的实际进度数据进行整理,并在项目例会前进行进度的确认.
再次,开展实际进度与计划进度的对比分析.项目组利用横道图比较法工具,将确认后的项目实际进度与计划进度进行比较,通过进度的整体表现,预测后期项目的发展趋势.
最后,进行项目进展报告的发布和计划刷新.项目组在例会前完成汇总的项目进度对比数据,在例会上对主要偏差数据进行确认和分析,会后进行进度计划更新,并将项目进展报告发送给所有项目组成员.
双重监控项目质量
在项目实施过程中,需要对所有的过程交付物进行质量控制.依据AACSB认证项目特点,项目组设置了自检和项目组外部评审两个质量监控环节.自检是在过程交付物完成后,由项目经理联合项目组进行自检,并由主管副院长签署确认后完成.而项目组外部评审则依交付物的差异而不同,主要评审来源有三个：学院党政联席会、兄弟院校认证专家和AACSB初始认证顾问.
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参考文献：
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