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今年6月,丸美招股书首次披露了2011年至2013年丸美回款排名全国前五的 商的回款成绩和营收占比.其中,丸美河南省 商（除洛阳地区）郑州宏之达化妆品有限公司,在2011年和2013年分别以3454.79万元和5426.91万元的成绩,两次成为丸美在全国回款第一的 商.
而在此之前,质疑宏之达运营思路的声音不绝于耳.质疑者认为,宏之达掌舵者王建双将“资金、服务、人才”瞄准一个品牌发力的方式风险太高,很不科学.面对质疑,王建双选择了沉默.而“两次第一”的成绩,显然是对质疑最好的回应.
“少而精”才是正道
早在2011年下半年,手握10余个品牌的王建双就在宏之达展开了一场瘦身运动.这场运动的发起,缘于他“多品牌多销售额”的初衷事和愿违地变成了高库存.“和其负重前行,不如集中资源将某几个优质品牌做到行业第一第二”,经过慎重考虑,王建双留下了销售额贡献率最高的丸美、知名度较高的彩妆爱丽等少量品牌.
这一运营思路的转变,很快收到成效.2011年,宏之达以3454.79万元的回款额跃居丸美全国回款第一.自此,宏之达迈入专而精的新阶段.
2013年,本土化妆品市场扬起品类之风,这股风潮在2014年愈演愈烈,不少强势 商甚至成立品类事业部.按兵不动的王建双,开始频频受到品牌方的游说及朋友奉劝他把握住机会的建议.
王建双内心很矛盾,左思右想后,他用“别人的故事”说服了自己.曾经一名做某品牌的 商,在起步阶段因资金短缺,差点儿把房子都搭进去,咬牙坚持后,迎来事业高峰期的他一度成为该品牌两个省份的 商.正值鼎盛时期,这位 商却走上了多元化发展之路,但因精力分散,发展受阻,结果遭遇丢失半壁江山的重大挫折.
“商场犹如战场,方向稍有偏离,即会被淘汰.尽管被质疑,但宏之达每年的增长,告诉了我专注的正确性.”王建双给自己算了一笔账,一个品类品牌一年销售200万元,5个品类品牌一年在理想状态下就能销售1000万元.但细细计算下来,五个品牌占用的人力、物力、资金等资源和收益皆不成正比.和其如此,不如将资源投入到现有的几个成熟品牌上.
增长30%的秘密
每年增长20%-30%是丸美品牌创始人孙怀庆多次在公开场合提到的业绩增长目标,这也被视为其考核 商的标准之一.2013年,宏之达以5426.91万元再次成为丸美全国回款第一的 商.今年,王建双又会怎样实现30%的增长目标?
“截止到10月底,丸美在河南省专营店渠道新增210个网点,整体数量达到510家.这510家网点中,90%的网点分布于地级市及县城,剩余的10%则为优质的乡镇店.”
除专营店渠道以外,百货渠道也一直是丸美积极主攻的战场.早在2009年初,宏之达就成立了百货运营部门,用以布局百货渠道.现今丸美在河南百货网点数量已达90家.
在王建双看来,网点数量的增长仅仅能为实现业绩增长30%贡献一小部分力量,更大的动力在于单店零售额的增长.但现实是,说起来容易的提升单店销量,做起来并非那么简单.因为对本土终端店店主而言,“将每个品牌的店销做到平衡”已是他们心照不宣的运营法则.在这样的市场环境下,丸美凭什么能让店主做出改变?
王建双给出的答案是“独一性”.在其看来,丸美的独一性源自其和生俱来的“眼部护理大师”的定位及客单价优势.据王建双介绍,价格区间横跨100元至500元的丸美,是专营店渠道定价最高的本土化妆品品牌.在河南终端店市场,丸美单人单次平均销售额能达到500元至600元,而在郑州高端百货中环百货,其平均客单价已达到1500元左右.
《化妆品观察》主笔吴志刚在中国化妆品 商学院（黄山站）的演讲中曾提到：“尼尔森数据显示,因电子商务及KA卖场下沉带来的渠道分流,导致本土化妆品专营店的进店客流出现十年来首次下降.”“在进店客流逐渐呈递减趋势的大环境下,终端店主寄希望于高客单价自在情理之中.”王建双说道.
利用“独一性”为自己争取利好竞争环境的宏之达,也正通过苦练内功,乘势而上.
王建双介绍,为提升团队的工作效率,宏之达将业务和售后服务团队剥离成两个各司其职的独立部门,由大区经理主管的业务团队,主要负责出货、回款、终端形象和客情的维护,而由促销经理和部门总监负责的售后团队则需做好促销、会员管理等服务性工作.
“每8-10个网点,宏之达会设置一名督导.每两个地级市,我们会再组建一支由1名促销主管和6名队员组成的促销队.这样计算下来,宏之达共有50余名督导和7支促销团队.”王建双补充道.
单从售后服务团队的人员编制破百,足可以看出王建双对终端服务的重视.但要想让如此“豪华”的团队配置有序运转,考验的则是领导艺术.在这一点上,王建双有着和众不同的管理之道.
向来信奉一切以结果为导向的他告诫团队,在激烈的商业竞争中,没有结果的努力一文不值.为此,注重把控结果的王建双采用月计划、季计划的考核方式对团队进行考核.在宏之达,做完一个月、一个季度的计划和目标之后,才会公布下个月、下个季度的计划和目标.
王建双认为,在“想得多、做得少”的员工面前,分阶段制定计划,能够促使员工专注本月目标,做好当下的事情.他常告诉员工：“不要老想下个月的事情,认真做好当月的工作,下个月的事情自会有安排.”
更为重要的是,以月计划、季计划进行考核,为团队戴上了必须完成任务的“紧箍咒”.王建双以季度计划举例,一个季度三个月,其中任何一个月的计划落后一步,都会造成后面步步落后的恶性循环.
除了网点增长和单店零售额增长之外,王建双表示,如果还有第三要素助力销量增长的话,便是“智商”和“情商”,“智商就是要用好有能力的人和可落地执行的方案,而情商即是‘走心’地做好客情维护”.
但不管怎样,“少数派”王建双依然不会盲目做品牌扩充,而是集中有限资源,精心耕耘现有的一亩三分地.
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参考文献：
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