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项目的营销管理和财务管理要分开,但是现在,万科的营销人就是财务管理人,这样能不出问题吗?
餐饮的连锁门店,是纯天然的合伙人制实验田,在万科等合伙人制企业的示范下,很多餐企正在试水合伙人制度.例如云味馆,1000多名员工里有60多人都是合伙人.
然而,合伙人制度需要高超的设计能力,并非所有企业都能玩得转,合伙人制度的实施效果,也并非很多人想象中的那么简单.
从合伙人制度的先驱企业——万科最近发生的一些事情来看,股权之争,维权频发等“状况”,都在提醒我们重新审视合伙人制度.
新时期万科“事业合伙人”制度
以下,是郁亮关于合伙人制度操作层面的介绍：新时期万科“事业合伙人”的3个做法.
1.上面的2500核心骨干持股计划
我们把滚存下来的集体奖金,委托第三方买公司股票.不仅要创造真实的价值,还要跟股东的利益能够绑在一块,跟他的得失绑在一块.困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了,因为我们身份变得一致了,从利益基础上变得一致了.
2.中间的“项目跟投制度”
我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自愿跟投自己的项目,也可以跟投所有的项目.
3.执行层的“事件”合伙人
一件事情,临时组织事件合伙人参和到工作任务里面去,事情解决就解散,回到各自部门.
万科合伙人制度推出后,引发了市场极大的关注,各大地产商,其他各行各业的上市公司也通过各种方式了解万科的这一制度创新.
万科想追求的,并没有达到
但是,两年后事实表明,万科公开表达想追求的很多东西,并没有达到.
万科王石和郁亮都认为,人才比资本重要,因此他们才启动了合伙人计划,但计划启动没多久,先后有陈东锋、许国鸿,徐洪舸、肖楠、刘爱明、杜晶、袁伯银、肖莉和毛大庆9位高管离开,还有很多分公司高管跳槽.
另外,股东们对合伙人计划推行后的收益也不满意.因为股价和分红的原因,在之后的万科股东会上,就有股东因此公开质问万科高管.
万科领导人公开表示的两点都没有达到,那万科为什么要推出合伙人制度呢?
很简单,就是想实现管理层持股,让管理层变得铁板一块,进而绑架所有的大股东.
这一点,我们在万宝股权之争之后王石的一句话就可以看出端倪：如果宝能控股万科,我将率团队集体出走,再造一个万科.如果没有合伙人制度对万科管理层和核心团队的控制,王石不会说出这样的话.
万科的发展已埋下巨大隐患
万科的合伙人制度里有一个核心：跟投制度.
这一点,对万科员工收入提升来说是有着非常积极的意义,有分公司管理人员因为2015年房价的暴涨,跟投分红比例高达近百分百,比 还要高,当然,比万科的股东和股民的收益也要高得多.
但是,就是这样一个制度,为万科的发展埋下了巨大的隐患.
首先,跟投制度让管理层的重点偏移.
万科不是一天发展起来的,在万科发展的过程中,他们对品牌、对客户的重视一直非常高,也正是因为有了这样的重视,才有了万科的今天.
但是在合伙人制度之后,管理层成了投资人,并且事实上他们的投资收益要快于、要高于普通股东,所以这会让他们只追求利益,这就会让他们对品牌和客户的重视下降,这一点影响是非常大的.
很多人都知道,项目的营销管理和财务管理要分开,但是现在,万科的营销人就是财务管理人,运动员是他们,裁判也是他们,这样,能不出问题吗?
其次,跟投制度让部分管理层变得贪婪.
据离开万科的前内部人士透露,万科的跟投制度有一项没有公开的规定：管理团队拥有营销费用的管理权.
其实开发商的管理团队都有营销费用的管理权,这很正常,但不一样的是,万科的管理团队可以省费用,然后省下的费用作为团队的奖励.
如此一来,我们就可以看到,万科在媒体上的广告投放大大减少,在2015年,万科某一线城市的网站投放广告费用仅为30万元.
再次,万科和媒体正常的沟通都没有了.
这样一来,万科一有风水草动,媒体不落井下石才怪呢.但是,公关费用已经进了管理层口袋了,至于媒体怎么抨击万科,又有谁会在乎?
可能有网友会说,万科品牌影响力太大了,不需要做广告就能将房子卖好.是,这一点我承认,但是,如果适当地投放广告宣传项目,项目卖出更高的价格,实现更快的资金流转率,不是能给股东带来更高的收益吗?
但是,这笔费用被万科合伙人通过合法的、公开的方式吞掉了.
最后,对投诉、对 信息的曝光处理方式完全不同了.
在以前,业主投诉,开发商会积极应对,即便是业主在论坛发个帖,也会有人专门跟进,但现在,你帖子发到人民网,万科也不会有人理你.
过去,有业主维权什么的,万科会让多个部门协调跟进.但现在,虽然万科成立了事件合伙人制度,但是,大家的重心都放在怎么赚钱上,还有谁会负责这样的事情?这不,最近双月湾就闹得不可开交.
王石和郁亮说得都没错,人才是万科最重要的,但是只想着赚钱的人才其实并不重要,真正重要的,是万科的品牌和对万科无比信任的客户.没有了这些,万科,或许真的将被合伙人制度拉入万丈深渊.
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参考文献：
1、 万科集团为例限制性股票激励制度在中国应用 无论从理论还是从实践来看，员工激励都可以有效降低公司的委托代理成本，使得公司得以良性发展。股权激励中限制性股票激励是较为常用的手段，本文以此为中。
2、 万科到阿里，公司控股权安排的新革命 通过南玻A事件，包括万科股权之争，形成一种共识，从思维上、逻辑上、制度安排上改变，然后形成在股权分散时代如何来完善我们的治理模式2015年起的。
3、 万科式合伙≠内部人控制 万科的事业合伙人制度属于合伙人制度的一种，但和法律上的合伙人制是不同的，其是在公司体制下的合伙制，并未改变公司的法律性质。其更多的是一种企业管理。
4、 阿里合伙可以，万科为何偏不行 万科与阿里在推进合伙人制中存在本质不同，后者在上市初定规则时就已经得到了大股东的支持并公开按照此事先约定的规则融资，是规则改变在先，绝大部分已有。
5、 万科控制权战争警示中国 尊重资本、尊重管理层智慧、尊重利益相关者的基于价值创造的“和谐共赢”的软治理，与创始人特别权力设计、企业章程自治、政府严格监管等的“正式制度设计。
6、 万科新棋局下泊寓样本 以“泊寓”为代表的长租公寓业务是万科“相关多元化”的一大方向。对此，有职业投资人认为，“万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地。