论文建筑施工企业项目模拟股份制应用是适合建筑施工论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关土建施工过程详细步骤开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
[摘 要] 项目模拟股份制在项目管理机制层面上进行创新,以调动员工积极性为出发点,全员参股,结合以利润指标为中心的经济责任制考核和全员绩效考核的方式定期进行股权分红,解决项目部管理人员的激励约束问题.建筑施工企业项目模拟股份制的应用,提升项目部的凝聚力,实现岗位权责利的统一,推动技术改进和管理创新,实现个人收益和项目效益的增长,实现个人和企业的共同发展.
[关键词] 建筑施工企业；模拟股份制；应用研究
[中图分类号] F272 [文献标识码] B
一、引言
随着近年来国家和社会固定资产投资快速增长,建筑施工企业规模急速扩张,但企业的项目管理水平却没有得到相应的提升.部分建筑施工企业现有的项目责任制、项目承包制逐渐开始制约企业的发展,企业在发展过程中出现一些项目部员工工作积极性不高,工作效率低,项目部员工岗位权责不清晰,项目成本控制效果不理想等问题,导致项目部员工的收入增加不明显,企业的项目管理水平提升缓慢,企业和项目部都没有实现经济效益最大化,这种粗放型的项目管理模式影响了建筑施工企业的经营规模和效益水平,同时制约了企业和员工的共同发展.项目模拟股份制的提出对于建筑施工企业在激发员工工作积极主动性,提高项目的利润率,促进企业和项目部的经济效益共同增长起到了较大的推动作用.
二、项目模拟股份制的应用做法
(一)实施经济责任制考核
公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%）,由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股协议,获得项目股东资格.项目超额完成利润指标的,项目股东享受超额部分50%的分红,盈利越多,分红越多,兑现分红不设上限；项目完不成利润指标的,项目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；项目刚刚达到利润指标的,项目股东不赔款,不分红.公司对项目部实施利润指标考核的同时,还对项目部的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面设定具体的项目管理考核指标,项目部把这些项目管理考核指标分解给每个项目股东,并且另行规定相应的奖罚标准.整体上,项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核.
(二)确定股权配置
遵循自愿参和、风险共担、利益共享的原则,项目部所有管理人员都可以成为项目股东,原则上规定入职未满一年的管理人员不参股.项目模拟股份制开始试点时,项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员.项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配,项目经理占20股左右,技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右,其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右.项目模拟股份制的股权配置中,每个管理人员拥有的20股、8股是股数,不是股权.因为在项目施工过程中,可能还会有新的管理人员加入到项目部,项目部要考虑到留给新加入项目部管理人员团队的其他员工相应股数,否则其他员工就不能分享项目分红.每次新的项目部组建时,项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、能力、工龄进行相应的调整.项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股数,随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案,届时由公司监督兑现分红的落实.
(三)强化股权管理
在项目模拟股份制实施过程中,项目部管理人员只要签订参股协议,认定相应的股权,就可以获得项目股东的资格,而不需要 出资去购买股权.但是目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时,为了规避经营风险,会要求项目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金.项目部管理人员在拥有模拟股权后,遵循人在股在、人走股消,岗变股变的原则,只能参加股权分红,不能退股和转让；人员离职的,股权退出；人员岗位调整的,按新岗位增减股数；人员在公司内部工作调动的,参和项目阶段性分配,最终收益在项目竣工结算分配时进行兑现.
同时,为了体现对项目股东的约束,项目模拟股份制要求项目股东根据持有股数的不同,以 的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般为基础利润指标总额的5%）,不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股东资格,不再享受模拟股权的分红.人员离职的,退还其风险抵押金；人员岗位调整的,按新的岗位补退风险抵押金；人员在公司内部工作调动的,退还其不在岗期间的风险抵押金.其他项目部管理人员的风险抵押金,工程竣工结算时如盈利,风险抵押金退还；如亏损,风险抵押金用于赔偿.
(四)实施全员绩效考核
项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务,将项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员,同时对项目部管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价.实施全员绩效考核,一方面强化管理人员的责任意识和目标导向,激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化管理人员自我激励,促进优秀管理人员脱颖而出.同时,实施全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力,避免项目部出现大锅饭的现象,从而影响项目模拟股权制的实施效果.从项目部组建进场到工程竣工每半年考核一次,每年度为一个考核周期,考核结果和管理人员年度绩效工资、岗位调整、晋升评优挂钩,对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退,优胜劣汰,保持项目部管理团队的整体活力.
(五)兑现考核和股权分红
项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时,应由项目部按规定提出分红方案,根据实际情况考核结果,进行阶段性分配或竣工结算分配.项目部每年按形成的可供分红资金的60-70%的进行分配,另外30-40%的可供分红资金部分留存,待项目竣工结算后一并分配.在阶段性分配和项目竣工结算分配时,项目股东的股份收益等于个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益.目前部分建筑施工企业在项目结算后一次性分配,激励作用非常弱.在项目模拟股份制实施中,每年进行阶段性分配,员工获得回报的时间大大的缩短了,强有力的激励了员工的工作积极性.项目模拟股份制的分配收益来源,还可以包括项目部在一定时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给予的奖励等其他集体奖励.
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参考文献：
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