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上世纪八十年代,“小霸王”作为游戏机和学习机的代表,成为一代人的记忆.在当时并没有清晰品牌意识的时代,小霸王率先登上央视的舞台,是最早践行品牌植入的企业,并且一举成为一个时代、一个品类的代名词.三十年时光荏苒,今天的小霸王又重新回归大众视线,而在过去的三十年,并没有停止探索的脚步.游戏类目、家电卫厨以及由此衍生的一系列产品,组成其产品阵营,并开始借助更为完善的家电渠道,铺展开来.
在中国游戏以及电子教育产业市场,小霸王既是先驱,也是继往开来者.从上世纪八十年始,小霸王便在产品和品牌的双重影响力,成为当时游戏机和学习机的代名词,并通过有效的品牌传播占领了消费心智,这种品牌力的形成和认可度的影响一直持续到今天.
三阶段奠定市场格局
实际上,在小霸王发展的三十年时间里,经历了三个非常重要的阶段,也正是这三个阶段,奠定了小霸王的行业地位,形成了今天产品线以及销售渠道的市场格局.
第一阶段,从1987年小霸王成立到2004年,是品牌创立以及形成全国范围影响力的阶段,包括游戏机产品影响几代人的记忆也正是在这一阶段得以彰显.2004年,整个中国经济开始转型,中国传统企业的发展遭遇瓶颈,包括与小霸王同期发展的企业,由于外部环境和内部调整,所剩无几.
实际上,小霸王也面临着时代变迁所带来的抉择.
当同行或转让品牌使用权、或另投他业、或难以为继之际,小霸王开始了最早的股改,进行公司裂变,由原来的一家大公司转型为四家分公司.教育电子、数码、技术等公司的成立将原有的体系构架完全打破,除了游戏机和学习机,每家公司经营一项固定产品,通过小霸王的品牌授权运营指定产品,使产品相互之间形成差异化,避免重叠造成的内部竞争和资源分散.同年,小霸王小家电卫厨项目也正式上马.
这是小霸王第一次股份制改造.
与股份制改造同期进行的,是股权分配机制.调整之后,总公司控股每家分公司70%的股权,30%分配分公司老总自行掌控.这是一种常规的股改制度,与众不同的是后两次的股改.当分公司的业绩做上来,集团与分公司的股份权益倒置,分别为总公司占比30%红利,分公司占70%.当分公司具备完全独立运营能力后,总公司退出控股,由子公司每年按照任务额上缴一定比例费用即可.
股改与红利政策极大的调动了分公司拓展市场的热情和信心,包括空白厨卫产品和厨卫渠道的全新开发.除原有的游戏产品的网络之外,卫厨产品重新创造了小霸王的另一条销售通路,为以后的市场发展提供了更多可能.
2014年,小霸王进入发展的另一个阶段,依托原有的产品和渠道网络,分公司由原来的四家再次以品类为划分标准,共形成12家分公司并存运营的市场格局.
从2004年到2014年,是小霸王急速裂变的十年,也是中国经济从初步转型到成型的十年,同时也是市场高速发展变化的十年.中国经济的崛起,给企业带来更多的发展机会,包括以用户需求、以产品升级为导向的市场风向成为主流.
2014年是小霸王的新十年,是筹划未来发展的新起点.2015年,注册成立了中山市小霸王文化产业发展公司,跟上国家倡导的大文化、大健康、大娱乐,并通过三大优势产品——游戏机、学习机和小家电产品进行市场上重组和再分配.
以产品为切入点入驻大产业
游戏类产品一直是小霸王的优势所在.从三十年的品牌认知和技术沉淀上,已经具备国内一流游戏品牌的资质.而当用开放的视野放眼世界,我们发现目前世界上游戏产品的前三强均为外资品牌垄断,而我们也将微软、索尼、任天堂这三大巨头设定为自身的赶超目标.
实际上,游戏产品在国内尚属新产业,一方面国内品牌集中度不高,另一方面产品和技术缺乏与国际接轨和抗衡的能力,而最重要的是,小霸王在进行第三阶段市场规划之际,已经酝酿上市计划,以拳头产品重点砸向资本市场,走向资本新时代.
對于游戏产业的重新定位和规划,我们提出了“芯”时代的概念.顾名思义,芯片相当于产品的“心脏”,与家电产品的动力源电机有着相同的作用.
而目前国际最先进的芯片技术被美国一家游戏芯片巨头公司所垄断.2015年,小霸王向对方发出合作邀约.最初,这份邀约并没有得到对方的足够重视.
2016年,小霸王推出自有体感综合游戏产品——欢乐客厅F1,通过包括游戏在内的十几项功能的嵌入,重新定义家庭游戏产品.欢乐客厅的推出使得小霸王游戏产品全面升级,同时面世的VR产品,也成功的在电教和幼教领域占领了市场,VR+教育,身临其境的教育方式使新型体验式教学成为可能.
至此,游戏、电教、幼教、智能家电全线产品的再次重组升级.
也是2016年,美国游戏芯片巨头发现在中国蕴藏着巨大的市场商机,而实现商机在本土市场的落地,小霸王以综合优势再次赢得对方伸出了橄榄枝.双方在上海成立研发中心,这意味着在中国游戏产业,小霸王成为国内唯一一家拥有高端游戏主体机以及游戏硬件、软件内容为一体的品牌,成为继三大游戏巨头之后、最有竞争力的品牌,而庞大的中国市场,为小霸王厂商提供更多的探索和发展新机遇.
股权+经营权的营销方略
在股权试行和推广的企业中,小霸王是较早实践者、也是取得一定市场成果的企业之一.2016年,集团实行合伙人持股和终端持股战略,让多年合作的代理商、供应商、经销商、公司员工成为企业的主人,目前,已完成首批代理商、供应商、经销商、公司员工的持股方案.在2016年度目标达成之后,2017年,进行第二轮开放式认购,在2月杭州举行的春季代理商会议上,我们明确了这一政策的权利和责任,所有与小霸王的终端合伙人均可以成为原始股持有者,按照一定比例进行认购.
实际上,股权和经营权的结合使代理商兼具品牌老板和经营者双重身份.一方面,原始股的认购能够为合作伙伴带来上市之后巨大的增值和利益；另一方面,角色的转变也刺激对方在市场运营上的全力以赴.这种双重激励方式,与小霸王上市以及再拓中国市场的规划紧密相连.
2017年,是我们上市的关键一年,也是小霸王实现跨越式发展、重新定义品牌的关键之年.
营销上,全面推进核心合伙人计划以及“5个3”战略计划.即推进全国布局30个核心合伙人,重点区域布局300个核心合伙人,全国建成3000家旗舰店、3000个欢乐小店实体终端店以及30000个欢乐小店手机终端,包括股权激励计划.以形成集团在全国强有力的的渠道布局和销售团队,推动品牌真正回归一线.
产品升级是全线升级的重要一环.除了10款游戏和VR新品,智能家电的全面上市也将参与到全国卫厨市场的竞争,为合作商家提供更具智能化,性价比高的家电产品.而游戏和VR产品的加入,对合作伙伴来讲,意味着更大的利润空间和更大的市场机会.使代理商能够与集团共同实现战略转型,避开甚至超越目前市场激烈的红海竞争,向全新的市场挺近.
终端升级亦势在必行.为呼应一线品牌定位,我们将进行终端的全线改造,旗舰店、终端标准化成为提升品牌价值感的有效途径,再次黏合消费者的品牌记忆.
在终端推广以及落地的各项活动中,我们将重新定义终端体验活动、销售方案、拉动品牌提升和产品销售.实际上,游戏和教育类产品与传统家电渠道有着较大差异,如何在原有优势渠道的效益,提高产品销售几率,我们推出“云导购”,在电视产品中进行全线产品植入,消费者通过“云导购”的讲解、推荐以及方案提供,可以直观、迅速和全面的了解所有产品和自身需求,极大节省商家的运营成本.
小霸王正在进行资本和资源的双重输出,在整合上下游优势资源、重新定义品牌、开创全新市场之路上,将有更多尝试和动作. （责编 白洋）
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参考文献：
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