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[摘 要] 彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行”.通过精细化管理实践打造卓越文化,通过文化实践规范经营行为,通过经营实践创造杰出业绩,这就是新时代管理的价值.实现管理现代化、打造一流企业,必须要有一流的思想文化做基础,而文化的落地需要通过管理体系的具体实施来实现.人的创新思维和管理信息化是“互联网+”新时代企业管理的两大法宝,用好这两大法宝,企业管理向价值管理提升就具备了实现途径和方法,企业管理的价值也就会得到充分体现,文化-制度-体系是企业价值战略目标实现的保证.
[关键词] 管理；价值；文化；制度；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 19. 043
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）19- 0077- 03
1 打造卓越文化,建立百年基业
1.1 管理信息化是跨国企业文化管理的有效载体
企业管理的最高境界是形成企业文化,跨国企业管理的难点就在于文化管理,企业管理成功和否取决于文化管理是否到位.文化管理的价值在于通过管理,实现“用信仰凝聚人心、用制度规范行动、用标准形成习惯,用习惯打造文化”的目的.这里的信仰和宗教无关,是指实现企业价值和个人价值的一种共同追求.卓越文化是指能够得到社会大众和企业员工普遍认同的一种“使命感、责任感”,一种超越文化差异的核心价值观.卓越文化是企业管理的最高境界,卓越文化的载体是“管理信息化”.通过管理信息化,将企业的战略目标、管理要求、业务标准、行为准则、道德规范等以规范化文件的形式记录下来,颁布执行,并在执行过程中设置相应的组织机构和人员,按照道德规范、管理要求、业务标准、行为准则等实施企业战略,践行核心价值观.同时采取必要的措施（如检查、审计、信息系统固化等）对实施过程进行监控,对实施结果进行考核和奖惩,以确保执行过程符合企业发展战略,符合企业管理要求.只要企业的战略目标正确,核心价值观符合大众期盼,信息化系统匹配,日复一日标准化的经营管理实践,必将使每一个企业员工养成良好、和谐、一致的工作习惯,弥合不同背景的企业员工的文化差异,进而培育出卓越的企业文化,创造出卓越的企业价值.
1.2 管理信息化和企业文化价值实例
当今世界公认的能源行业巨头、百年企业壳牌,从一个跑运输的投机公司,发展成为一个跨国经营的垄断者,最终成长为受世人尊敬的“国际能源和石化产品集团”,其经营目标是“以对经济、社会和环境而言可行的方式,满足社会目前和未来的能源需求”.这个目标体现了壳牌公司博大的胸襟,以及使命感和责任感.为了实现这个目标,壳牌在世界各地招募了庞大的经营团队,在 80 多个国家和地区雇佣近 90 000 名员工.这些员工来自不同的民族和家庭,拥有着不同的文化背景.壳牌认识到这些员工是“壳牌实现战略目标的关键所在”,因此提出要“营造尊重个体差异的工作环境,并向员工提供表达关切的渠道”,要求每一位员工按照“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观行事,遵守相关法规.这一核心价值观弥合了拥有不同成长背景的壳牌员工文化差异,使他们在壳牌打造的经营轨道内,向着“为人类提供能源”的目标共同努力.核心价值观代表着壳牌管理层对壳牌企业所有员工的管理要求,为了确保这一要求被不折不扣地贯彻执行,壳牌制定了一套精细化管理制度：《壳牌商业原则》、《员工行为准则》和《道德准则》,并采用信息化手段将所有制度固化到业务流程中,帮助员工养成自觉遵守公司制度的习惯,从而实现企业核心价值,确保企业核心利益.壳牌所有的商业活动、管理活动、体制调整都是围绕着战略目标、核心价值观和三大制度展开的.战略目标、核心价值观、三大制度,以及和时俱进的体制机制、人才保障是壳牌实现基业长青的秘诀.
世界著名的石油公司——BP公司 ,是世界上最大的石油和石化集团公司之一.BP公司的核心价值观是：追求业绩、锐意进取、不断创新、绿色环保.在世界任何国家,BP都希望能基于每个人的能力和工作需要而录用到最优秀的人才,并被社会认同.为此BP紧跟时代步伐,创造了一套以信息网络为基础的经营管理体系（OMS）,能够帮助员工通过经营管理体系仪表盘,浏览集团、部门和本地战略业务单元（SPU）的管理内容,通过各种经营要素的组合,使员工迅速获得和本岗位有关的经营管理信息,同时根据岗位授权下载获得经营管理体系的内容——“myOMS”,经营管理体系导航仪的作用就是“帮助每个人找到自己的解决办法”,见图1.BP利用信息化手段为员工提供了一个具有多元化和包容性的工作环境.经营管理体系（OMS）手册还介绍了BP集团的基本强制性工作要求,为当地战略业务单元（SPU）制定分项经营管理体系建立指导性原则.手册中的部门要素作为集团要素的补充,更加详细地阐述了工作中“什么是最好的”的概念.手册还介绍了经营管理体系推荐实施方法,以便推广使用现场获得的经验.事实证明,这些推荐的方法是保证可持续经营管理的关键因素.在BP公司这样的企业文化氛围中,每位员工,不分种族和性别,都可以充分发挥自己的潜能和优势.
BP公司的例子充分说明了标准化制度体系建设的重要性,更加重要的是BP公司通过信息系统固化和生产实践,实现了管理要求落地,弥合了员工文化差异,同时通过成效改进循环使管理体系不断得到优化.先进的管理体系为BP公司创造了巨大的经济效益,即便经历了墨西哥湾深水地平线那样的灾难性事故,BP公司也成功渡过难关,保持住了世界一流油公司的地位.
青岛海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人.目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人.海尔是中国企业做大做强、走向世界的成功典范.海尔成功的秘诀就是“创新”.以观念创新为引导,以制度创新为手段,实现技术创新、产品创新的效果,以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的战略目标.海尔成功之后,编撰了一部《海尔管理模式全集》,这本书从九大方面的管理模式（战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式、资本运营模式）归纳总结,系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式,并在每篇的最后都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述,和海尔的管理思想相得益彰.通过研究海尔管理模式,我们发现,海尔管理模式的实质就是文化管理,是海尔在二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系.海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展,不断延伸到新的国家、新的地区,不断影响着新的民族、新的人群.2013年,青岛海尔为顺应世界互联网经济发展新常态,大胆创新,将公司拆分为2 000余个“自主经营体”,各经营体共享青岛海尔财务和资金管理信息平台,按照市场规律开展竞争和合作,开创了新时代企业卓越管理和运营的新模式和新典范.
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参考文献：
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