论文积分制助力KPI减重是关于本文可作为减重方面的大学硕士与本科毕业论文一天快速减重的方法论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
近来,对于人力资源管理者来说,最大的挑战之一恐怕就是去KPI了.当小米、百度等企业已经开始了去KPI的实践,人力资源从业者不得不反思以KPI为代表的传统绩效管理工具,是不是已不适应企业的发展阶段了.因为如果KPI不能被恰当地使用,反而会适得其反,就像几年前索尼前常务董事天外伺郎大喊“绩效主义毁了索尼”,万科董事长王石发微博称“绩效主义像企业脓包”.
在当前市场环境变化越来越快的情况下,企业的管理方法也必须相应而变,以KPI为代表绩效管理工具必须要变.该怎么变?唯有变轻.只有更轻,才能更快、更高效.
传统KPI之“重”
某国有商业银行某省分行做了一个人员绩效管理的优化项目,不仅使KPI变轻了,同时还大大提升了绩效.
该行原来针对对公客户和个人客户,分别设有对公客户经理和个人客户经理.而为了进一步落实“以客户为中心,以市场为导向”的经营理念,于是转变为实行综合客户经理制,要求同一客户经理既要面向对公客户,又要面向个人客户.
为此,该行XX分行制定了新的对综合客户经理的考核激励办法.但在实施了一段时间后,发现这种KPI考核方式所取得的效果不够理想,原先预期通过综合客户经理制促进产品下沉（银行产品营销下沉到网点）的目标没有完全实现.图表2中是针对综合客户经理的KPI.
新财年伊始,该省行人力资源部聘请外部咨询顾问,帮助进一步优化针对综合客户经理的绩效管理制度.经过调研诊断,被调研员工对以下几个影响绩效管理的问题,选择频率均超过了60%,员工对目前的绩效管理体系的认同度比较低.
● 客户经理对自己的考核指标理解不够透彻
● 客观情况导致个人所做的工作和岗位核心职责不一致
● 客户经理绩效指标较多,无法抓住重点开展工作
● 员工不清楚考核分数和薪酬激励关系
● 绩效考核和其他特殊奖励不相容
● 不能做到绩效结果及时反馈、及时兑现
● 等
通过综合客户经理的KPI考核指标可以看出,表格基本上全面反映了综合客户经理的职责和工作方向,但从易于执行和落实的角度看,这个KPI的设计存在着三大问题.
1.太复杂.
拿其中的一个KPI指标“个人高价值客户净新增数量”来说,且不说其定义就用了几个维度来说明（日均金融资产、贷款额、信用卡年消费额等）,单是其计分方法,就很容易超出员工大脑的记忆容量.一个工具太复杂,必然不容易被理解,当然执行起来就难.
2.欠透明.
上述综合客户经理有一个指标是“公司产品覆盖率”,定义为“客户经理名下主维护客户持有我行产品数之和,所占名下客户数总和”,看似还不太复杂,但由于采用了标杆系数（为了体现公平）,就一定要知道全部网点所有客户经理的数据才能算出该KPI指标的得分.
客户经理在日常工作中,进行中高端客户的维护和营销,很难自我感知到取得的成果跟KPI分数是什么关系,这样KPI就很难和日常工作结合起来.KPI是一个“黑箱”,只有到季度末或财年末才能打开一次.
3.不及时.
由于KPI太复杂,各种指标的计算要收集到相关的数据.往往这些数据要通过系统查询,由专门的绩效管理部门进行计算,只能在一个经营周期结束后看到结果.而KPI本身重要的价值之一,就是能够随时指引和激励员工的日常工作,使员工的工作行为和工作产出能马上得到反馈,进而强化员工的工作动力.
因此,这样的KPI体系确实容易让管理者和员工想“去KPI”.但KPI不是说要完全去掉,而是变一种形式出现,变得更轻一些.
积分制让KPI变“轻”
怎样使过于“笨重”的KPI体系变得更简单、更透明和更灵活?我们概括出可操作性三原则.为此,我们帮助客户采用了一种变通的方式来推行KPI,即采用积分制改造现有的KPI体系.
1.首先通过更细致的工作分析,确定网点每个岗位的核心职责.
该国有商业银行虽然实行综合客户经理制,但到具体的分支行,不同的岗位,其职责应进行区分,才会更符合当前银行工作安排和人员能力状况的实际.借此机会,对原来的综合客户经理的职责进行了重新梳理,将综合客户经理分成四类,每一类梳理出不同的核心绩效指标,提供给二级分行参考.这是下一步制定积分的基础.
2.制订计分标准,引入目标积分.
根据省分行经营计划和战略目标,全面梳理全产品线的产品细项,根据历史数据和不同条线、不同分行的绩效目标,逐级分解,制定计分标准.根据对员工的工作职责进行更细致地工作分析,把核心职责对应的工作任务转换成积分.
比如,综合客户经理D负责8类核心指标,每一类指标对应的工作任务都进行积分核定.拿前面提到的“个人高价值客户净新增数量”来举例,经过整体的测算和指标分解,每增加一位个人高价值客户,其计分标准为500分;“公司产品覆盖率”指标,每增加一位投行理财产品客户,记分标准为2000分;金融非利息收入每100万元,记分标准为10000分.这样,涉及省行个人金融业务9大类产品、公司金融业务10大类产品,共计133个细项产品纳入员工积分考核.在此基础上,形成每个岗位的目标积分.
之所以称为目标积分是指,如果每一个岗位都能够完成目标积分,银行整体的绩效目标就能够实现,银行的经营计划便能够实现.实践表明,这种方式由于做到时时反馈和激励,往往能够超额完成绩效目标.
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参考文献：
1、 关于对建立积分制激励机制 一、一种新的激励员工的方式——积分制积分多用于商家的营销战略，作用是鼓励、刺激消费者多消费，比如商场的购物积分、电话费积分等等。如果把它引用到。
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