论文特高压变电站工程项目管理模式实践是关于特高压方面的论文题目、论文提纲、特高压输电论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
安徽送变电工程公司是国家一级施工总承包企业,一直倾力建设坚强电网,施工足迹遍布全国26个省（市、自治区）,承建各类电压等级输电线路四万多千米,变电站600多座.目前公司承建的特高压工程项目数量和范围均居全国同行业之首,如何持续改进特高压工程建设的项目管理模式是公司提升核心竞争力的关键.公司在长期的项目实践中不断开展施工管理创新,逐步形成网格化管理的特高压变电站工程施工新模式,实现了在特高压建设领域管理水平、技术水平和施工水平的全面升级和跨越式发展.
输送容量最大直流输电工程的受端变电站
±800千伏金华换流站工程是溪洛渡左岸—浙江金华±800千伏特高压直流输电工程的受端变电站.溪洛渡左岸—浙江金华±800千伏特高压直流输电工程是一条连接我国西南水电基地和东部负荷中心的能源大通道,也是目前我国输送容量最大、输送线路最长、电压等级最高的直流输电工程.该工程起于四川双龙换流站,止于浙江金华换流站,输送容量800万千瓦,已于2014年全部建成投运.
安徽送变电工程公司承包±800千伏金华换流站工程A包施工范围,主要负责站内阀厅设备安装、交流系统、二次设备、系统调试等全部施工生产任务,并且负责协调现场近20家单位的各项工作,难度高,压力大.公司项目部面对工期紧、任务重、技术新等巨大挑战,克服了春季超长梅雨、夏季持续高温、冬季大风雪等恶劣天气影响,通过优化管理模式、改进施工工艺等手段,确保了工程顺利进展.
确立网格化管理的建设理念
针对特高压工程建设特点,安徽送变电工程公司在对自身传统施工管理方式分析研究的基础上,认清原有变电站工程施工管理体制在特高压工程中的局限性和薄弱点,适时提出网格化管理的特高压工程项目建设理念.围绕确保特高压工程“安全、优质、高效”建成的总体目标,公司从工程建设的工作体系和保障体系两方面,对工程项目投标、介入准备、现场管控、验收交付、试运行的全过程进行系统分析和梳理,在网格化的基础上重新审视和创新构建.
构建多层级、全方位网格化管理体系
构建公司四级网格化管理体系
第一级网格层为公司级,含公司各职能部门；第二级网格层为各专业分公司,含各分公司的职能部门；第三级网格层为各施工项目部；第四级网格层为工程现场的各网格单元.安徽送变电工程公司明确各级管理职能,形成“公司统筹决策,各分公司组织计划,施工项目部整体管控,现场网格单元具体执行”的特高压工程四级网格化管理体系.
明晰各网格管理层的责任目标
公司将工程总体目标按安全、质量、进度、效益四个维度,层层分解落实到各网格,制定出公司、分公司、项目部、现场网格单元的量化控制指标.
强化工程现场网格单元管理
根据工程的整体布局、专业分类,公司将特高压变电站工程现场划分成若干个独立的网格单元,通过管理目标和施工任务的再分解,使庞大复杂的项目管理脉络清晰化.项目部为每个网格配备相应的负责人和施工管理人员,对每个网格进行独立管理,从而有效避免交叉管理所造成的管理越位、缺位,减少交叉作业带来的安全风险,显著提高施工项目部对工程的整体管理水平.
以金华换流站工程为例,施工现场划分为直流场、交流滤波场、阀厅和换流变区、500千伏交流场4个网格区域,网格间利用围栏等实现较清晰的物理隔离,每个网格配备固定的管理人员,对施工班组进行日常管理.施工项目部确定各网格的职责任务划分,负责网格间的协调工作,制定整体工程进度计划并分解至各网格.网格管理人员负责各自的安全、质量和进度管理.
构建诸多参建单位“大网格”
当好特高压变电站工程建设的总操手,必须确保数十个参建单位现场施工作业高度协同,公司探索建立“大网格”集约化管理方式,构建各网格层与业主、设计、运行、监理、厂家、其他施工单位分层对接、沟通联系网络.在土建、电气安装、设备调试等转序阶段,实现各施工单位之间的网格单元交付；在工程验收环节,整体验收为网格单元验收,一个网格单元完工后,即可通知监理和业主单位同步开展验收工作.“大网格”集约化管理缩短工期、提高工效,发挥了良好的综合效应.
把握重点,促进工作体系建设
公司以网格化为抓手,把握工程安全、质量和进度等重点环节,全面加强工程的工作体系建设,推进各项工作的精细化实施,实现目标可控、在控,保证工程建设的安全有序、优质高效.
确保工程安全可靠
公司贯彻落实“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产方针,建立健全安全管理网络,提高现场安全风险识别和应急处置水平,有效预防和避免安全事故的发生.
（1）实施安全风险动态管理.推行全过程的安全风险动态管理,根据风险源在事件发展中的作用和可能性大小,将风险划分为1 5五个等级.在开工前,项目部组织人员进行现场初勘,确定本工程各工序固有风险,编制并修订《施工安全固有风险识别、评估及预控措施清册》.在作业前,根据动态因素,从人、机、环境、管理四个影响因素的实际情况计算确定作业动态风险等级,建立《施工安全风险动态识别、评估及预控措施台账》,并根据动态风险等级采取相应措施.在风险作业实施期间,开展动态实施监控,核查控制措施落实情况和控制结果.实行风险的网格分级管控.对2级及以下风险,由现场网格单元管控；对3级风险作业,由项目经理带项目部人员现场监护；对4级风险作业,由公司专职副总工程师或分公司经理带技术、安全等职能部门人员现场监督；对5级风险作业,由公司分管副经理带相关人员,制定降低风险等级的措施并监督实施.对3级及以上的风险作业,提前上报业主、监理单位现场监督.
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参考文献：
1、 项目管理技术在工程造价管理中实践探析 摘 要：市场经济体制的确立和完善，也促使施工企业面临的竞争压力越来越大，就需要控制工程造价，科学应用项目管理技术，对工程质量、造价以及工期等诸多。
2、 建筑工程项目管理模式 摘 要：近年来，随着我国建筑行业的不断发展，建筑工程项目管理模式发生了翻天覆地的变化。建筑工程项目涉及到很多管理问题，要想达到预期的管理效果必须。
3、 建设工程项目管理模式 摘 要：当今随着建筑行业的不断发展进步，建设工程项目的不断增多，使得建筑行业的发展速度越来越快，但是随之而来的也有一些发展中的不足之处。当前应当。
4、 建筑工程总承包企业转变项目管理模式 【摘要】工程項目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提。
5、 探究基于战略视角企业项目管理模式 摘 要：项目管理作为现代企业生产发展不可或缺的工作，是企业适应多变市场形势与市场竞争的全新模式。优质的企业项目管理不仅能够为企业发展指明方向，而。
6、 大数据挖掘在工程项目管理中运月 近年来，传统的工程项目管理模式已经无法满足新形势下工程项目管理模式的需求，探索工程项目管理新模式具有十分重要的现实意义。本文基于大数据挖掘技术，。