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定价有多重要?先看几个创新定价的案例.
案例1：2007年,英国另类摇滚乐队“电台司令”（Radiohead）决定：他们最新推出的包含十首歌曲的专辑《彩虹里》将不再走传统的定价和分销模式,而大胆地将其放在乐队主页上,由粉丝们以任意价格下载.结果,在竞争激烈,且受到盗版和互联网严重冲击的音乐行业,这项“随您 ”的实验大获成功,从10月9日实验开始到10月29日项目结束,超过180万人下载了该专辑,虽然60%下载者没有付钱,但另外40%都自愿支付了一定金额.乐队表示：“就收入数字而言,这张专辑赚的钱比我们以往所有专辑加起来的还要多.”
案例2：在时尚的服装行业,衣服的零售价总要比成本高出许多,通常商场都会在一些时间里做打折促销,以吸引更多的顾客在自家店里驻足,而且也期望通过这种让利促销行为给消费者留下美好善良的印象.不过,顾客并不能感受到充分的善意,因为她们几乎不能及时获知何时进行促销活动.客观上,这就使得商家不能将相对价格敏感的潜在购买者的价值进行变现.
但是总部设在纽约的服装零售商Syms创新地引入了自动降价机制,破解了这种困局.在Syms商场,女性服装的标签上都标着三个价格：全国统一售价、Syms售价,以及日后的折扣售价,这三个价格一个比一个便宜,而且每个价格只保持10天.例如,同一件商品,全国统一售价是249美元,但Syms售价209美元,而且10天后还将打折,由于相比全国零售价,Syms售价是优惠的,可以吸引“潮流引领型”顾客迅速做出购买决策,而由于还有未来折扣价,那些对时尚相对不敏感,而对价格相对敏感的消费者就可以明确地等待购入时机.通过这种相对透明的自动定价模式,Syms扩大了客户群,保持了又高又稳定的销售额.
案例3：在医药行业,日益高昂的药价已经将药品供应商推到了和消费者严重对立的位置.消费者想要享受低价,而供应商却要高价创收,这是一个死结.有没有可能开创一个新的定价方式,将药品的供应端和消费端在价值上统和起来,化冲突为合作?强生公司的“好用再付钱”模式就做到了.强生公司为过去不可治愈的多发性骨殖瘤研发了一种新的药物万珂（Velcade）,并准备在英国推广.但英国国家卫生医疗质量标准署（NICE）却认为这种药纯粹是浪费政府的钱.这种药每个疗程要3000英镑,疗效却不确定.遭到严厉拒绝后,强生公司采取了一种截然相反的办法：经过四个疗程,任何此种癌症产生的病变蛋白没有降低25%的患者,可以得到全额退款.
这种方案无论是对患者还是患者的保险公司,都是难以拒绝的.患者得到了一个试用这种昂贵治疗的机会,又不必担心浪费金钱.监管部门也欢迎这个方案,因为国家医疗系统不必担心为无效的药物付钱.该战略也不会导致制药企业丧失改善该药疗效的动力,而如果药价固定下来的话,这种情况就很容易发生.这种“好用再付钱”的定价模式“使创新和投资集中于患者最亟需的领域,从而未来将创造更多有价值的药物”.
常见的定价误区
大多数管理者对定价认识不足,在为产品或服务定价时,经常充满了随意性.许多企业管理者会抓生产,抓市场,但对如何定价感到力不从心,无从下手.在今天消费升级的中国社会,市场饱和、竞争加剧,消费者购买力却不断扩大,常规的定价方式已经很难奏效,管理者是否拥有足够的定价知识和创新的定价能力,甚至事关企业生死存续.
许多企业家谈到定价时说：“我们不会主动设定价格,价格由市场来决定.”显然,在这里,他们将亚当·斯密提出的对宏观经济运行中“看不见的手”的论断,误用到了微观经济环境里了.他们要么对定价非常随意,要么拍脑袋,要么就是采用一些简单的方法,如成本加成定价法、竞争导向定价法或是消费者导向定价法.
误区一：简单成本加成
这是大多数公司采用的方法.采用成本加成定价时,公司首先要确定销售目标,然后基于此算出平均成本,之后在这个平均成本基础上再加上一定的利润,这就形成了最终售价.这种定价方式看似简单、公平,而且在财务上是审慎的,其实大谬不然.同样一个东西,不同消费者对它的价值感知是不一样的,而且如果一个公司只在平均成本上加一个公平回报来定价,那么它几乎也没有什么动力去把成本降到最低.如果公司的成本随着规模扩大等因素降低下来了,是否还需要将这部分利润让渡给消费者呢?此外,成本加成定价法按照销售目标来制定,但最终的销售目标其实并不确定,这也容易造成企业在价格上的摇摆性.
误区二：效仿竞争对手
这是另一种流行的定价方法.有些企业管理者在进行战略定价时,倾向于使用这种方法,他们先是简单调查一下竞争者的价格,然后在类似的水平上加一點或减一点,以此作为自己产品的价格.这种方法会导致两个问题,每一个都会让企业付出惨重的代价.最大的问题是它会让价格决策者只要监控竞争者的价格并随之做出调整,将其陷入消极被动的状态,而如果竞争对手也按照这种方法定价,就会形成“双镜效应”,此时这个价格就不仅仅是公司的价格,而是整个产业的价格,价格就会和市场需求失衡.
竞争导向竞价还会导致“胆小鬼游戏”.所有人都知道,设置低价是获取市场份额最简单最快捷的方式.问题在于,大家都想要更大的市场份额：在任何一个既有的市场中,如果把所有公司的目标市场份额加起来,总和肯定大于100%.很明显,大家都要做出一些妥协.如果产业内所有的公司都过于渴望实现目标市场份额,其结果就是导致价格很容易进入下行通道,最终不仅伤害公司本身,而且会波及整个行业.通常,这不是一种聪明的做法.
误区三：视消费者而定
按照这种定价方法,企业首先要对其消费者进行评估,判断每个消费者愿意为其产品或服务支付的价格,然后按照每个消费者的最大支付意愿进行定价.理论上,这种方式下企业可以在扩大销量的同时,获得最好的边际收益,但它的最大缺陷在于,没有哪个消费者愿意当冤大头,而且随着社交媒体的发达,价格信息的透明化,那些被收取过高价的顾客就会逐渐疏远企业.研究表明,在美国对于完全相同的车,女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的价格高达1060美元.而通用汽车公司在20世纪90年代反其道而行之,抵制这种歧视性做法,实行不允许讨价还价的固定价格销售政策,从而造就了其“土星”品牌的巨大成功.
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参考文献：
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