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一般节日我们都会做终端产品陈列,传统像国庆节一般一做就是一个月,其实至少有50%都浪费了.
这些年,我的工作基本上都是和快消品经销商和快消品生产厂家打交道,我觉得企业目前面临的最大问题,不是如何转型的问题,而应该是体制和机制的升级问题,而且最终都是对服务模式进行升级.
2016年3月份我接触到一个做方便面的企业,是标准的地方民营企业,这个企业有20多年的历史,最高峰时销售额将近6亿元,员工人数差不多300人,但是到了2015年,销售额直线下滑至已经不足1亿元了.
找问题
参和这个项目以后,我们用了将近半个月的时间亲自下沉到市场上调研.调研之后,从我们整个调研数据来看我们发现基本上有这么几个情况：
第一,产品老化,各级价差不足,渠道管理混乱.
第二,公司对市场问题解决滞后,经销商不信任公司,对售后服务非常不满意,甚至于开始转接竞品经营.
第三,厂商信息互动脱节,导致厂商矛盾突出；公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道,导致双方之间产生误解.
第四,发现能卖的产品不赚钱,能赚钱的产品卖不动.
第五,方便面行业利润透明,竞争激烈；成本一算大家都知道.
第六,公司面临市场环境的压力,连续两次涨价,让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户,对公司意见非常大.
大家都知道,特通系统调价没有一个月是调不上来的,合同一签就是一年,公司调价以后,公司就不按照原来签的去执行,到后来客户怨言一大堆.
调研以后,我们就针对这些问题主要进行几个方面的升级.
服务升级一：思想上要升级
所有公司领导层坐下来大家来讨论达成共识,工作到底往哪方面改,包括产品、人员、动作、服务,当达成共识的时候就要及时宣告给客户.
但是当我们把这些问题形成的共识向客户传达的时候,客户是极度不信任的.因为你以前都没做好呀.
这个时候我们该怎么办?
一个是区域经理层,一个是业务员层,这两个人要做好,区域经理尤其关键.
可以先理顺,把简单的列出来,做不到的就先放到一边,把能够改变的先去做,先从领导层做起.领导不是说就坐在办公室用用表格,而是要想办法把这些服务功能落实到市场上.
达成共识以后,首先要解决产品的问题,这两年产品不动销啊！
服务升级二：产品要转型
一是果断砍掉了袋装方便面系列,保留公司特色面系列.
二是公司要创新开发新产品
为什么只保留特色的?
目前康师傅在方便面上基本形成垄断了,要突破很难.公司就考虑直接把方便面砍掉了,就只生产特色面,像四川担担面、武汉热干面等,就是生产跟别人不一样的,做自己最拿手的.
也不是很大的创新,做一些稀奇古怪大众不能接受的东西.
由于生活水平在逐渐提高,大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高,因此传统方便面的优势已经变成了劣势,尽管销售额也不少,但是公司和客户都不赚钱.
做地方特色面产品,就不容易引起竞争对手的关注,还能避免价格战.
同时还要快速开发新产品.从已经开发出来的正在试销的新产品的表现看,当下和未来几年产品至少需要具备三点：一是大众普遍熟悉的概念；二是原有产品基础上,进行内在升值增加营养；三是外在资源整合,趋于再生利用附加值.
服务升级三：月销量计划服务升级
常规的任务分配管理,一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额,由公司确定月增长幅度,然后再细分到每个区域再落到每个客户和责任业务员.
按照这种分配管理方式,在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下,容易造成：
1.客户低价抛货；
2.出现老批号库存；
3.客户压力大抱怨多；
4.仓库容易出现呆滞产品.
每月下去就形成一个恶性循环.现在企业不大,产品也不成熟,网络也不健全,因此各种开拓空间和机会都比较多,于是结合试错营销,对销售任务进行了创新性的升级.
首先,由业务员接触经销商,让他们在月初报下月你要做多少,哪个产品做多少,然后列成一个表.
让客户跟业务共同来报,报完后让客户签字认可,先用手机或者微信群传回公司,会后把原件带回来.这表示业务和客户共同认可的能够完成的.
然后公司进行统计,看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少.比如说,我们计划要做100万元,实际上市场上报上来能完成的只有80万元.
那么剩下的20万元怎么完成?
开发新的市场或者新的网络来完成.
这80万元是业务和客户一起报的,也就是说业务不管努力不努力,经销商都能够完成.
所以业务基本上可以把30%左右的精力放在经销商上,剩下的70%左右的精力放到其他的开发等工作上,保证剩余20万元任务的完成.
每个月这样做计划,同时发货节奏往前调,那么到月底客户的库存就会比较良性,市场运作也良性.
服务升级四：促销服务形式升级
公司生存之所以难,除了经营缺少差异化外,受制于各种主客观因素和成本影响,公司还停留在粗放管理阶段.
比如,给予客户的订单奖励政策是要100件送10件,大部分采取的都是裸价销售,即下单100件货随车搭赠10件,至于搭赠的这部分产品客户怎么用,一般都不管理.
这样的市场就做不细.作为小企业,本身人员有限,其实更多是要用经销商的资源.
要用经销商的资源就要把促销力度、促销方式做升级,做差异化服务,刺激经销商.
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参考文献：
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