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互联网时代颠覆了很多传统领域,而在管理领域,这样的颠覆也已初现端倪.
互联网时代颠覆了很多传统领域,而在管理领域,这样的颠覆也已初现端倪.其中,“自组织管理”就是一个越来越受人们关注的概念.
虽然在理论上还没有形成非常完善的体系,但在实践中已经有很多自组织管理的探索.如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等,这种让员工“自动自发的自我管理”显示了强大的潜力.
过去,管理也存在权力下放、扁平化管理的改革,但往往会造成一放就乱的后果,而互联网时代的“自组织”有何不同?“自组织”蕴含的互联网精神对我们又有什么样的启示?
颠覆式创新
2014年,海尔提出员工创客化的战略转型之后,在线和在册创业已经颇具规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育,特别是雷神笔记本,颇有复制当年“小米神话”的传奇色彩.
海尔的笔记本业务,之前只是其众多业务单元中毫不起眼的一块.然而,一个普通员工李宁却让海尔雷神笔记本在网上异军突起.该产品在京东开放销售时,仅一周时间,就吸引了18万人预约.仅用了一年半的时间,实现销售2.5亿元,净利润1200万元,粉丝从3万人增长到130万人.
李宁原本只是负责海尔笔记本和京东上的接口.他偶然从京东得知游戏笔记本的销售数据增长很快,便察觉到这其中的市场空间.针对这一特殊需求,他组建了团队,另外两名成员分别是熟悉上游市场环境的“85后”和善于理解同龄人需求的“90后”.
这个自己组织起来的小团队,充分依靠互联网发现产品目标、培养用户群体、给予用户强烈的参和感,而笔记本的生产交给代工厂,物流、售后等方面通过海尔提供的平台实现.
像雷神笔记本团队这样的“自组织”越来越成为创业的主流,这样“内部创业”的跨职能团队模式,也逐渐成为互联网时代“自组织”最基本的模式.并且,离互联网越近的行业,其管理的自组织趋势越明显.
在传统的层级制组织机构下,由于大大小小的决策都需要通过层层反馈,最终再由最高层做出.这个过程中信息的层层传导,决策的反复酝酿,不同部门的磨合对接,消耗了大量时间,造成整个组织的反映迟钝、效率低下.
另一方面,采用传统垂直控制型的管理方式,或权威性领导方式,组织的活力很难激发出来,而要尽可能发挥所有员工的作用,就必须去激发他的价值创造活力和自主管理能力.
在互联网时代,形势瞬息万变,创新层出不穷,为了适应外部环境的变化,需要进行结构性、颠覆式创新来建构新的组织体系.无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则,必须依靠“自组织”.
自组织的优势不仅仅在于创新的灵活性和对环境的适应性,而且具有相对低廉的试错成本.越是小规模的团队,调整方向也越容易,而这对于大组织来说则艰难得多.
比如,诺基亚在智能手机时代遭遇“滑铁卢”,微软在互联网时代的发展滞后,都值得人们警醒和反思.相反,如 集团内部微信等独立团队的成功,谷歌集团内部谷歌眼镜、无人汽车等独立研发团队的探索,一个“自组织”的创新成功,就能为整个组织赢得发展先机.
核心三要素
仔细观察一些“自组织”团队,可以发现他们有共同的愿景、各自分工协作、自行运转；他们相对独立,在总体战略的基础上,朝着自己的目标,根据自己的节奏独立发展.
在“自组织”内部,每一位成员都是团队的管理者,都为团队的目标负责.因此,在团队事务上没有谁是绝对的管理者,每位成员都可以作为管理者,所有成员一起完成团队事务.
但同时,“自组织”并不等于无组织.“自组织”作为一种组织形态,它内在的本质追求并没有变,只是组织的形态、内部的运行机制,以及内部控制方式发生了变化.中国人民大学教授彭剑锋把自组织式管理的核心要素,概括为共创、共享、共治.
共创,就是人人都是价值创造者,人人都可能变成价值创造的中心；共享,就是“自组织”更强调利益共享,更强调构建利益共同体,包括资源信息的共享及利益的共享；共治,就是强调群体制度、强调由大家一起来制定规则,强调员工的参和及达成共识.
“自组织”有共享的愿景、目标.从战略上讲,“自组织”需要愿景引领,在混沌和迷惘之中找到方向和明灯.“自组织”是分布式、多中心的控制手段.在自组织状态下,会自然而然出现去权威、去中心化.根据任务的要求,人人都可能成为中心,人人都可能成为CEO.
但“去中心化”,并不是完全不要中心,它只是改变了原来的 集权中心,变为多个控制中心.“自组织”是分布式、多层次的权威体系.组织内部一定需要权威的,只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威,转变为多元的、纵横交错的权威体系.
“自组织”没有非常明确的角色分工,它的角色有时候是自动生成的,有时候是一人扮演多重角色.“自组织”内部是高度信任授权体系,使每个人都自动去负责、自动去追求协同.
“自组织”强调的是员工自主地进行价值创造,强调利益分享而不是独享,认为信任和授权是最大压力,分享是最好的管控.
所以,“自组织”不是不要“组织”、不要“领导”,而是通过有效的制度,使每个人、每样东西都按照其本性去运转,使其潜力、积极性得到最大程度的发挥,并使整个组织充满秩序和活力.通过引入“自组织”管理模式,可以发挥传统组织无法比拟的优势.
传统组织如何变革
传统组织里如何进行自组织化管理?变革需要创设很多条件,咨询专家施炜认为有四个方面非常关键.
首先要进行分权和自主管理,在组织内营造一种高度机动和灵活、有着无限组合可能的组织氛围,使个人及团队在一定的权责边界内,相对独立地朝着目标自主运行.
从内部架构来说,就是形成一个个的任务小组.如谷歌现在所进行的项目基本都是由一线员工、业务部门提出来的,并且自主进行组合,自主决定需要哪些资源以及如何实施.
其次,要打造平台,提供自组织化的基础和支撑.在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下,管理的重心就需放在平台打造上.平台也是多形态的,包括共享的资源平台、共同遵守的规则制度平台.需要特别强调的是,规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证.
更重要的是要整合资源、目标和控制体系.分布式、去中心、多点驱动并不意味组织四分五裂,它们是为了组织更具适应性、更好地进化.因此,组织需要进行整合管理.在一个大任务分解为众多小任务时,要整合各细分封闭模块,通过较高层级的流程和时空节点管理,使其组合、匹配、对接,从而实现总体目标.
同时,文化、价值观管理要成为组织基石和组织控制的最重要手段.一方面,在不确定的环境中,具体的策略、行为都需动态化、弹性化,但为保证组织目标的达成,必须信守核心价值和基本规则.
在混沌的环境里,唯一能使组织不迷失的,是基石般的价值理念.处理复杂多变的内部外部关系时,相机行事固然重要,但最终能化解不安、焦虑和恐惧的,恰恰是一些基本原则.
另一方面,在分布式、多中心的情形下,价值观是组织控制最重要的手段,有时甚至是唯一的选择.“自组织”的协同,也有赖于价值观的一致性,后者已成为前者的必要条件.
最后需要注意的是,“自组织”还不能成为管理的完全形态,也不可能在每个领域都适用.有时候需要用自组织形式进行探索创新；有时候则需要集中力量、协同资源,形成资源组织化,集中力量做大事.未来,应该会形成“自组织”和集中控制型组织交替共存的状况.
（作者单位：中山大学管理学院）
总结:本论文为免费优秀的关于自组织论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
参考文献：
1、 互联网时代人力资源管理新思维 摘 要：互联网时代是一个资源互通、人才互通的新时代，互联网的应用既是一种思维的改变，也是技术的创新，互联网时代对于人力资源管理来说，具有重要意义。
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