论文张瑞敏:希望人单合一成为工业革命后的第三个管理模式是大学硕士与本科张瑞敏毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写张瑞敏方面论文范文。
在 40年的改革开放进程中,中国企业创造了许多新的做法,其中,海尔集团在管理变革领域中的探索实践就受到国内外学界和企业界的关注.2018年3月初,海尔集团董事局主席张瑞敏在时隔20年后再度登上哈佛商学院的讲坛,以“海尔：一家孵化创客的中国企业巨头”为题,与美国学界分享了海尔持续十余年的管理变革的经验和成果.
当企业发展到一定阶段,如何能有一种突破性的思考,探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式?这是张瑞敏一直以来的思考,海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试.
“人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样,对管理学产生重大影响,乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件,成为国内一些管理学者的关注焦点.“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行,是国内企业界十分关注的问题.
2018年4月,中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏,就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈.以下为访谈实录：
王方华：量子管理学提出者丹娜·左哈尔认为海尔推行的“人单合一”正是量子管理.量子力学到目前还在不断发展,而且也不像牛顿经典力学那样很容易理解.搞不懂量子力学就很难理解量子管理学.所以,量子管理学在中国管理学界并没有被接受,很多人对它提出了质疑.您怎么看?
张瑞敏：其实,我们倒没有那么多理论上的研究.2005年我们提出了“人单合一”管理模式,主要是基于我对企业发展的一种思考,就是说,我观察到所有的企业都很难长寿.原因主要在于两点：第一,企业存在大企业病.企业越大,官僚主义就越厉害,与市场相隔的距离就越远.而且,许多企业,特别是很多倒台的优秀企业,比如柯达、摩托罗拉等等,曾经都非常成功,成功就会产生思维定式,就不能够适应时展.另一个企业倒台的原因就是,一换领导人企业就不行了.总之,大企业病使企业不能适应时展,同时,接班人也是企业很难解决好的问题.你看那些长寿的企业,现在都找不到它原来的影子了,都是不知道折腾过几次才成为今天这个样子.现在海尔也是这样,遇到了大企业病.所以,2005年我们提出了“人单合一”,核心就是如何把员工和用户连到一起去.
“人单合一”是否具有普适性,在不同地区、不同行业、不同企业都可推行,是国内企业界十分关注的问题.
2005年至今,我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触,是因为他们基本上都是一种思维定式,一开口就是西方那一套传统管理理论.不要说他们,2016年我去哈佛商学院的时候,他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈,他们也都很难理解“人单合一”.比方说,对人的管理问题、薪酬的问题,那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授,都觉得不好理解,因为“人单合一”与经典管理理论完全不一样.相比之下,2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候,反响就比较好,他们更容易接受.去年,美国学者们开始逐渐接受了.在我们收购美国GE家电业务后,把“人单合一”成功移植到了GE,许多教授的看法就和过去不一样了.
“人单合一”不是对原有的经典管理理论进行修补,我认为它是一种顛覆,这是两个完全不一样的东西.首先,价值观、思维导向完全不一样.丹娜·左哈尔的量子理论是我后来发现的,我觉得她讲得很有意思,就邀请她来我们公司交流.第一次交流,就发现我们的想法十分吻合.她说牛顿力学是原子论,就是无论怎样变化最后一定是稳定的,整个传统管理理论也正基于此.量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球,能量球相撞之后,不是原地保持稳定,而是会产生新能量.这个理论与我们“人单合一”的想法完全一样.
量子管理于我们有三点启发.第一,“量子自我”.传统的经典管理把人只看成一个个粒子,是不具有波动性的.也就是说,把人看作静态的自我,而不是一个个动态的自我.
丹娜·左哈尔提出的“量子自我”是完整独立的自我,又是为他的自我.这个很有道理.所以,在海尔我们把中间管理层全部去掉了,去掉了一万多人,每个人要么是创客,要么就离开.创客是什么?创客就是既是独立的自我又是为他的自我,我们要把每个人的潜质充分发挥出来.我们没有管理者,而是平台主.按照左哈尔的说法,量子管理者就是仆人领袖,其实是一回事儿.
第二,“量子纠缠”.就像爱因斯坦说的超距幽灵作用,也像薛定谔说的不管相距多远都会有关联,这是海尔“人单合一”的核心.“人”是员工,“单”是用户,员工和用户合一,是“价值第一”导向的合一,员工一定要为用户创造价值,用户需求一定会反过来成就我的个体,不管相距多远,不管有什么想法都会永远关联在一起.我们收购了国外很多企业,我说你们原来那一套不行,你们的产品就像孤儿,产品卖出去之后你知道用户有什么想法?不知道,反正我的产品卖给了一个大连锁,大连锁有批发商,卖得多就是我的成绩,卖出去以后用户怎么反应,不知道也不关心.“人单合一”则要求你必须知道用户要的是什么.传统的管理只是制造产品,我们是制造创客.制造创客的目标,是为了创造用户价值.这是完全不一样的管理理念.
美国企业史学家钱德勒所著《规模与范围》一书,就是在讲做大做强.我们现在的要求不是出产品而是出“创客”,目的是要有生态收入.经济学一个很重要的定律是边际收益递减,而如果作为一个能够产生生态收入的载体,一定是边际收益递增的,这就是颠覆.我个人认为,“人单合一”和“量子纠缠”是比较一致的.
启发的第三点是不确定性原理.不确定性原理是指不可能同时知道量子的位置和这一个波粒的速度.不确定性原理在我们的实践中,是指所有的一切都是不确定性的,要想让它变成确定,只有一条路,必须把它变成开放体系.在海尔,我们“按单聚散”,员工们可以自己组织起来创业,创的好就继续前进,越来越好,如果有一天往前走不下去了,你就必须离开,让行的人来做.我们把它叫做“世界就是我们的人力资源部”,这种开放体系是传统管理根本不具备的.
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参考文献：
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