论文基于标准工时工序的电工装备企业工程实施人员积分制考核是大学硕士与本科标准工时工序毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写标准工时工序方面论文范文。
【摘 要】电工装备企业普遍存在大量工程实施岗位员工,如何科学衡量、准确评价此类员工的绩效表现与贡献是企业管理的难题.在长期的管理创新实践中,N公司探索出了以标准工序分解为基础、以积分制量化考核为核心的电工装备企业工程实施岗位绩效管理优化之路,激发了员工工作热情,提升了工程履约服务水平,推动了整体经营业绩的增长.
【Abstract】There are a large number of project implementation staffs in electrical equipment enterprises, and how to measure and evaluate the performance and contribution of such staff scientifically is a difficult problem for enterprise management. In the long-term practice of management innovation, N company explored a method of performance management optimization for project implementation staffs in electrical equipment enterprises, this method is based on the standard process decomposition, and takes the points evaluation system as its core. This method has stimulated the enthusia of the staff, improved the performance level of service, promoted the overall growth in operating results.
【關鍵词】电工装备；工序 ；积分
【Keywords】electrical equipment； process； integral
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0021-02
1 N公司绩效管理体系的现状与问题
1.1 绩效管理体系的现状
N公司初步建立了全员绩效管理体系,作为绩效管理体系建设的基础,在职责分工上,公司层面明确了人力资源部、绩效执行主任、绩效执行秘书、各级绩效经理人、员工在绩效管理中的角色和职责,绩效管理职责；按照年度工作计划正常开展绩效管理工作,可以说,建立绩效管理的基础体系.
1.2 绩效管理体系存在的问题
一是管理者思维意识有待提升.各级管理者已认识到绩效管理的重要性,但在推行绩效管理乃至人力资源体系过程中,思维意识还有待提升,对绩效管理的认识还不够全面,“平均主义”、“好人主义”等心态较为严重.二是基础管理不足以支撑绩效管理的全面实施.基层管理手段、管理方法、管理投入缺乏,或没有（不愿）强化日常管理,使在员工考核时,主观性过强,员工对考核结果争议较大.三是奖惩激励约束作用未充分发挥.员工考核结果与员工个人绩效薪酬、年终奖金、职业资格晋升、评奖评优等关联性不强.四是封闭、孤立的而非开放、系统的管理.目标设定不明确、考核过程不透明、考核结果不公开,大多数考核者与被考核者双向无沟通与互动.
2 标准工序积分制考核体系的建立
2.1 分解标准工序建立工序积分标准
在对工程实施岗位职责、工程项目管理、工程项目任务特点等方面进行调研分析的基础上,对工程项目进行任务分解,形成标准任务工序库进行工作任务分解,对涉及的工作工序内容进行量化标准工时测定,建立了包括16大项、56类子项共2万多项标准工序的积分标准,根据单位产品,按照现场调试前期辅助工作、现场调试、售后服务及技术支持、外购辅助装置等类型进行标准工序分解,每一标准工序按照经验及专家测定,核定理想状态下所需耗费的经验时间,形成参考工时,每一标准工时按照标准小时折算成标准积分.综合考虑差异性与适应性,设计区域系数、难度系数等相关调节系数,充分体现差异性,在此基础上研究制定了《标准工时工序库》和《标准工时工序积分》,形成考核评价的积分标准体系[1].
2.2 建立“一工一单制”项目管理与绩效管理双闭环
基于工程实施项目管理流程,规范和完善派工、报工管理,将现场工程调试与厂内调试统一纳入标准化管理,实现工程实施人员工作内容的全覆盖；推行“一工一单制”,即根据任务需要,由部门经理进行派工,派工单涵盖若干工序内容,一次派工仅派发一张工单,完成后进行审核,审核完成后方能获得积分,并继续进行派工,基于此,实现了“派工—报工—审核—批准”全流程闭环管控.准确评估工程实施人员的实际工作量与工作成效,员工按照调试要求,完成派工工序并经审核后,即可获得该工序的对应积分,按照工作积分直接对应考核结果,由绩效经理人对被考核员工进行绩效兑现,进而建立了从目标设定、过程监控、考核评价到应用兑现、绩效改进的流程闭环,提升了绩效管理的精细化水平.
2.3 突出绩效导向强化考核结果应用兑现
绩效的结果核心在于应用,坚持以成果为导向不断深化量化考核结果的应用,按工程实施岗位员工实际工作量与工作成效进行业绩评价与激励兑现,实现绩效结果与薪酬分配、提拔晋升、评优评先等紧密联动,充分彰显“绩效第一”的激励导向.在实际管理中,根据考核结果,将月度绩效与月度绩效薪金挂钩并兑现,绩优一线员工月度绩效工资上调最高15%,绩差员工月度绩效工资下调15%；依据年度考核结果拉大年终奖金分配的差距,向工程实施等一线部门的员工倾斜,工程实施岗位平均员工年度收入增幅12.9%,其中工程实施岗位绩效等级为的员工年度收入平均涨幅19.2%,绩效等级为B级的员工年度收入平均涨幅15.7%；严格按照考核结果评优评先,超过三分之二的各级劳动模范、先进工作者为工程一线部门绩优员工.
总结:本文是一篇关于标准工时工序论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
参考文献：
1、 设计企业标准工时管理应用 摘要：随着国际市场竞争的日益激烈，设计企业需要不断提高自身的精细化管理水平，来适应未来发展的需要。设计企业的精细化管理主要是对其核心资源——设计。
2、 煤炭企业工程技术人员绩效管理 摘 要：通过对煤炭企业工程技术人员的特征和绩效管理中存在的问题分析，从完善沟通机制、构建科学指标体系等角度提出问题解决思路，为煤炭企业工程技术人。
3、 国有企业基层党支部党员积分制管理 坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。当前，随着国有企业改革的不断深入和现。
4、 企业标准工时定额管理实践和 摘 要：标准工时定额管理是公司经营管理的重要基础工作，事业部逐步系统性地开展标准工时项目，主要在生产组织、薪酬分配、定岗定编、工艺优化四个方面进。
5、 大型企业集团实施财务共享中心 【摘要】财务共享是以信息技术为基础平台，运用流程化、规范化、统一化的方式来处理财务工作，以优化组织结构、降低企业成本、规范业务流程及提升运营效率。