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近来一段时间,不断传来中国豪华车销售暴利,厂家强势压榨经销商,导致经销商销量虚报、全线亏损,以至联合抗争等各种消息.一夜之间,豪华厂商成为这个市场上粗野的行业操盘者,是这个市场上销量下降、利润下滑的罪魁祸首.
消费者、经销商都是长期受挤压的弱势群体.各种声音纷纷呼吁厂商要调整政策,和经销商合作伙伴和中国市场健康发展,不可饮鸩止渴,杀鸡取卵.
必须要承认,中国的豪华车市场在很大程度上确实是一个厂家主导的市场,媒体报道的问题在不同层面不同程度上是真实存在的,厂商在中国豪华车市场转型的今天必须做出相应的调整,这是毋庸置疑的.
但我们担心的是,仅仅盯住这一方面,实际上忽略了另外一个更大的问题,也就是经销商自身的管理运营转型.
对于中国的经销商行业企业家和职业经理人来讲,这是更加紧迫、更加严峻的问题,也是真正能够决定中国经销商行业未来十年能否健康发展的关键.
在过去两年同300多家一线品牌经销商的沟通交流中,我们切身感受到,中国的汽车市场正在进行艰难的转型,从几年前现车紧俏、卖车加价的卖方市场转向了今天客户挑剔、卖车降价的买方市场,市场的变化要求厂商做出转型和变化.
同样,对处在零售链最前端的经销店来讲,转换观念,深挖问题,实现管理运营模式的转型升级,以适应当前的市场环境的变化,才是真正实现企业持续稳定发展的关键.
“两大效益漏洞,三大资源浪费”,是目前经销店存在的普遍问题.
两大效益漏洞
两大效益漏洞主要是指新客户流失和老客户开发不足.第一个“效益漏洞”是现有展厅新客户流失造成的效益漏洞.
有两个数据是需要我们特别警醒的,一是大部分展厅的成交率10%～15%,说明客户对我们经销店店的黏性很弱；二是首次进店客户,有30%～40%接待时长不足20分钟,而一个正规的销售流程走下来,至少要一个小时以上,这说明了一个问题,我们的初次进店客户,开发力度是严重不足.
更加令人担忧的事,这在很多店的管理层眼里,都认为是正常合理的,因为这30%～40%被认为是冷线索,销售顾问自然主要精力在热线索上（那些来了好几次的）.
这就是我们目前经销店客户接待的第一个误区.只对意向强的客户下功夫,这样的后果就是惨烈的价格战.因为意向强的客户已经完成了车型咨询,做出了车型选择,这种情况下,就只剩下价格谈判了.
客户在这种状态下是很难听进去你对他车型的选择和建议的,也就是你已经很难用品牌和价值来影响客户了,所剩的唯一的手段就是价格,这也就是我们大部分经销店都沦为价格战的关键原因.
那么什么时候我们可以影响客户呢?避免一切都围绕价格呢?恰恰就是那些初次进店的客户,那些刚刚开始咨询急需信息指导的客户.而很不幸的,我们的现实情况是,客户在这个阶段（初次进店）往往被当做冷线索被忽略.
这就是我们看到的经销店第一个效益漏洞,由于对冷线索的忽略,导致大量潜在客户流失,80%～90%的人店客户没有在店内成交,这在目前我们激烈的市场竞争中是无法生存的.
第二个“效益漏洞”是店内售后老客户的开发缺失.
目前经销店普遍存在一个现象就是售后客户是由售后顾问和CRM来负责,销售顾问对这部分客户基本上是忽略或者蜻蜓点水地接待.这实际上就造成了我们店内“总客流”超过一半的流失！
目前经销店管理有个错觉,一谈到我们的每天店内到客量,就是指展厅里进来的客户,实际上,任何一个经销店都有两个门,一个销售展厅门,一个售后服务门,从这两个门里进来的客户都是我们潜在的销售客户,所以我们店内的“总客流”应该是每天展厅进客量和每天售后进场量之和.而正常情况下,售后的进场量都大于展厅的进客量.
很多销售顾问非常排斥对售后客户的服务和开发,因为他认为售后客户没有自发的购买意向,成交率低.事实上,在展厅客户成交率只有10%的情况下,售后的成交率相比之下并不低,因为售后客户都是品牌的现有客户,大部分都是用车2～3年的客户2～3年是更新换代的节点）,重购置换的可能性非常高.
我们经常看到很多店在售后休息区开展了一系列销售开发活动,收获非常好.
三大资源浪费
“三大资源浪费”其实是中国经销商行业的结构型问题,是在中国过去十多年快速增长的卖方市场下形成的一种中国特有的模式,在卖方市场的情况下还有其生存环境,但在目前.市场已经转入完全竞争的买方市场情况下,各种弊端就显现出来了.
第一大浪费是“销售人才资源的浪费”.在我们同经销店的管理层沟通过程中,我们最常听到的一句话就是“销售人才很难找,流动性强,导致现在进入门槛越来越低,队伍也越来越难带”.而我们看到的现实情况也是如此,在经销店数量陕速增长,销售人员流动性强,进入门槛越来越低是一个现实.
但,让我们更加忧虑的是另外一个指标,我们的销售团队平均年龄在28～30岁之间,这和国外和港台平均40岁左右的销售团队形成了巨大的反差.
究其原因,销售顾问进入30岁门槛,就开始思考转行的问题,要么进入管理层,要么自己开个小生意,例如餐馆、二手车、汽修厂等什么的.而这两个方向,对我们经销商的企业资源管理来讲,都不是理想的发展途径.
首先,进入管理层,虽然说这是少数销售顾问能得到的比较好的机会,但也只能说是部分适合,因为销售精英最擅长的是销售技能上的专长,这和销售经理等管理岗位更多注重在人员管理和团队建设方面是不吻合的.技术类和管理类的职业发展应该并行,而不是合并.我们看到很多销售冠军提拔到管理岗位后无论是绩效还是个人积极性都受到不同程度的影响.
其次,对于大部分销售顾问来讲,进入30岁左右,如果没有好的管理岗位机会,跳槽或者转行就成为大多数人的选择.而这其实是对整个行业销售人才资源的巨大浪费.
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参考文献：
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