论文消费变股东中国零售业转危为机新玩法是关于零售业方面的论文题目、论文提纲、新零售平台论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
金玛集团别出心裁,推出消费变股东经营模式,运用消费资本论的逻辑,根据消费者的消费比例,设计成正式股东、协议股东和临时股东,通过设计分红机制来有效锁定顾客.
中国商业联合会最新公布的数据显示,2014年全国50家重点大型零售企业中,销售额同比下降的就达到38家.其中人人乐公司亏损5.89亿,同比下降2588.64%,成为行业中亏损最严重的企业.除了人人乐之外,步步高商业同比下跌15%;天虹商场同比下降13%;新世界百货集团同店销售下降9.5%;华润万家净利大降20亿港元;卜蜂莲花亏损5840万元.
和此同时,家乐福、广百股份、高鑫零售、永辉超市、武汉中商百货、文峰大世界等企业则出现不同程度的逆势增长.像家乐福把盈利单元缩小到最小的范畴,将总部由以前的单元发展到今天的六个总部来实现自身发展;广百股份在奥特莱斯业态上的增长率超过了50%;永辉超市开店比较多,而且很迅速,2015年计划要开到500家店;武汉中商百货、文峰大世界都纷纷把自己的百货改良成小型购物中心.
这给了我们一个全面的提示：在竞争激烈的商业环境下,只有在商业模式上提升,才能获得未来发展的契机.
模式争霸
过去,零售业主要是以商品售卖为主体.现在,各种体验包括电子商务都成为零售业的一部分.今天的零售业是一个大零售概念,讲究的是跨界经营.
如果用大零售的视角去看中国零售业的话,成功的商业模式大致可以分为这么几大类：第一类是传统的纯粹零售;第二类是地产零售,也就是商业地产;第三类是电子商务.我觉得这三大类别代表了零售业发展的主流方向.
在传统零售体系里又分了很多业态,既有大卖场、超市,也有百货、购物中心,它们各具特色.例如大润发就是一个比较成功的传统零售企业,年销售额达到了一千个亿,被称为“大卖场之父”.我认为大润发的成功主要有以下三大优势：
第一是业态优势,实现了从经营商场到经营商圈的变化.大润发创造了一种生活方式,打造了“超市+休闲娱乐”的一站式服务,引领了“小型购物中心”潮流.从2013年开始,大润发出租休闲娱乐物业的收入已经覆盖了它自身超市物业的成本,换句话说,它所有的超市门店都是免费经营.
第二是供应链优势,以基地为主导,直接和零售对接,去掉了所有的中间环节.大润发现在的基地在三百家以上,在全国形成了强大的买手团队,以生鲜为主导,形成了自己独有的特色.
第三是管理和拓展优势,主要还是区域集中性拓展.物流、供应商、结算等很多方面决定了中国零售业是区域零售业,只能在一个区域里发展.大润发在区域集中化,尤其是在内部授权管控体系方面做得比较成功.既不像沃尔马和家乐福那样,要么去总部要么去门店的极端,又能实现自己独有的经营模式.
传统零售的另一个业态就是购物中心.我觉得现在做得有点特色的购物中心主要是中粮大悦城,尤其是在天津做得比较成功.它放弃了主营店,形成了独有的针对年轻人消费的业态,开发了大量的经营模式,包括儿童体验、院线、餐饮等.
此外,便利店也是传统零售比较有特色的业态.便利店最大的特点就是门店小型化.在这个业态里做得比较好的也很多,像东莞的美宜佳是比较有特色的,它最大的特点是把整个加盟体系跟投资有效地结合起来,是一个基于投资模式的便利店模式.
地产零售现在就更有特点了,有的是先商业后地产,有的是先地产后商业.先商业后地产的主要代表是中粮和华润;先地产后商业的主要代表是万达.万达已经拥有两家上市公司,形成了独有的金融体系.
危机四伏
未来三五年,中国零售业的日子会很难过,一大批中小零售企业被收购将是必然趋势,这不是通过创新就能改变的.我认为主要有三大原因：第一,第一代创业者已经身心疲惫,他们很想退出,但是中国目前并没有完整的退出机制,被收购或者上市成为不二选择;第二,规模不大缺乏竞争力;第三,品牌资源匮乏,致使企业养不住养不起人才.
零售业的平均毛利率如果低于16.5%,那就只能亏损.现在亏损面在50%以上,大家都在吃老本.究其原因,一方面是中国的供应链体系束缚了零售业的发展;另一方面是中国的金融服务束缚了零售业的发展.
零售业实质上是一个类金融行业,如果供应链体系和金融服务不能有效匹配的话,零售业就很难发展.国内的零售业绝大部分走的都是供应商体系,为什么有各级 商存在?因为 商替零售商垫付了资金,做了物流.如果零售商直接从上游生产商去采购,跟生产商是很难对话的,因为上游生产商要的是 ,在生产上是小批次多批量,一个品类生产几百万个.而零售商要的是多批次少批量,走的是账期,35天、45天、60天一个账期,让零售商给生产商 是不可能的.零售商就是靠这种账期模式才能盈利发展.这种模式也就决定了中间的 商和批发商会永远存在.但是电商的出现一下子让价格透明化了,生产者直接面对消费者,这是零售业现在的问题所在.表面上看是价格透明化问题,实际上是供应链问题,而供应链问题的背后是游戏规则,游戏规则背后是金融服务问题.
总的来讲,零售业现在是“危”大于“机”.零售业要转危为机,就要实现从经营商品到经营顾客的转变,从经营门店到经营顾客的转变.为什么?现在大家都知道,一个大型零售企业,像王府井百货这样的企业,一年几百个亿的销售额,花了好几亿做了一个网站,结果一年销售额只有几千万.为什么?因为商品不是自己的,里面所有的品牌在天猫上全部都有,顾客凭什么还到王府井百货去买呢?所以,摆在零售企业面前的是未来如何经营电商,或者说如何黏住顾客?一定要对顾客进行二次挖掘,一定要在黏度的配合上下功夫.
我认为,中国零售业未来的发展机会主要来自于产业链结合,通过互联网或互联网背后的全渠道营销来实现对顾客的把控.谁能深度地黏住消费者,谁能长期经营好消费者,谁能深度地挖掘消费者,谁能把消费者的二次消费当作核心,谁就能获得成功.
新的出路
2015年初,大连金玛集团推出了一种全新的经营模式——消费变股东,试运行3个月后,初见成效.
何为消费变股东呢?换句话说,你去一家零售企业消费,你的身份只是一个顾客,可能获得的仅仅是商品折扣而已.但是金玛集团别出心裁,运用了消费资本论的逻辑,形成自己独特的设计风格,根据消费者不同的消费比例,设计成正式股东、协议股东和临时股东,通过设计分红机制来有效锁定顾客.比如购买家居,消费者可能既去宜家,也去红星美凯龙等很多建材公司,一年花了十万元.如果宜家推出消费变股东经营模式,这十万元全部花在宜家的话,就可以变股东,可以分红,对消费者来说何乐而不为呢?这对所有的消费者都会非常有吸引力.我认为这种模式对市场的需求是一场革命.未来的发展空间极其大.
在这种消费模式下,有很多人会把他所有亲朋好友的消费全揽在自己身上,从而成为一个零售企业市场开拓员,他会热心地开车去帮亲朋好友购物,然后再给他们送回去,他既是义工,又是新股东.
给亲朋好友代买,不仅是分红那点价值,它更像一场游戏,是一个玩的过程,就跟微信抢红包一样,红包里面其实没有多少钱,但抢红包这个过程很好玩,最重要的是实现了黏度.
（作者系中国商业联合会专家委员会副主任、中国百货商业协会会长特别助理、IBMG国际商业管理集团董事长,曾获“中国商业服务业改革开放30周年卓越人物”）
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参考文献：
1、 三通11新消费工程开创中国消费商业新模式 “三通1+1新消费工程”，是由中國管理科学研究院牵头，总部设立在北京的中国新消费商业模式机构，是国家“十三五”重点研究立项课题，是中国新消费产业。
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