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中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道.也有人向我提出这样的假设：万一万科不行了,你会出马吗?
对万科来说,王石的作用没有公众想象的那么大.我和郁亮的分工是：我关心不确定的事情,他来关心确定的事情.但是实际上很多不确定的事情,郁亮的团队也在关心.万科发展到现在这个阶段,整个团队经历了各种考验,骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用,我对他们非常钦佩.
我不培养接班人,因为把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的.我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么?
我选择了一个行业,建立了一套制度,培养了一个团队,树立了一个品牌.万科培养的是团队,建设的是制度,而不单单是一两个接班人.第一把手当然重要,假如实践证明接班不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱.
如何考虑接班人呢?第一,因为这个企业增长太快了,本身还带有很多不规范的东西.要是这个时候来个“空降”,调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理,他的理念和增长很快的企业是不相称的.所以接班的这个人肯定是从本企业中产生,而且这个人一定不是刚来不久的,一定是做过一段时间的.第二,从业务能力、智商和情商上看,我觉得情商更重要,如进行社会资源的整合,对人的包容和对人的使用.
总体来说,企业的传承是靠文化,而不是靠血缘.第一代老板的机遇来自于五湖四海,时值第二代,已经是全球化、国际化的平台.中国企业能不能壮大,中国民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平.中国不缺企业家,缺乏的是具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人.
摘编自《东方企业家》王石
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参考文献：
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