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人机大战背后,让我们感到“恐惧”的,不是AI机器人,而是机器人身后那家对高科技疯狂投入和追逐的创新公司——谷歌.
过去几年中,谷歌不断重金收购生命科学、无人驾驶、虚拟现实等领域的新锐创业公司,看似无期限地投入,但事实上,谷歌才是最大赢家.早在2016年1月28日,谷歌AlphaGo击败欧洲围棋冠军消息传出当日,谷歌股价便上涨4.42%；3月19日,AlphaGo击败前世界冠军李世石又让其股价上涨5.6%.换算成市值,欧洲冠军+世界冠军的败绩,共成全谷歌400多亿美元！
直方大创新中心创始人、前GE（中国）有限公司副总裁许正在接受《中外管理》专访时指出：有眼光的大企业如谷歌,正在打破快速收割短视,将价值要素、经济元素整合起来,再造一种新的企业价值,用想象力吸引资本,助力自身超前发展.
新科技的快速迭代,及由此带来的企业价值重写,也让中国以BAT为首的巨头感到恐慌,近年来并购小公司的“荷尔蒙指数”创下新高.“BAT太大之后,会选择用一种非常综合的手段,看哪个小公司有可能颠覆,即在自己不擅长的领域进去,索性直接买下或投资等拿到移动互联网的‘战略入口’,成为巨头必须也是必然的选择.”奇虎360董事长周鸿祎此前曾说过这样一段话.
另一方面,当1998年—2000年出世的BAT,从创业公司扩张为产业山头后,也需不断从小公司汲取再创新能力.这使它们成为VC以外的另一个并购主角.以 2015年为例,阿里共参和10余起近40亿美元的投资；百度更是不含糊,其战略投资部负责人汤和松系出微软大中华区战略投资部门,以“概念型并购”和量化投资法闻名业界.
尽管巨头们无法复制的资源优势,为创业公司带来了巨大流量价值,但也培养了惰性,机构臃肿、效率低下、人浮于事等“大企业病”迅速蔓延,成为制约它们持续创新的最大桎梏.更何况巨头“吞”下很多小公司后,开展更多业务,也势必加大自身的管理成本.
小公司的创新乏力、大公司的整合难题,让我们开始思索“井喷”并购中的新话题：“大企业病”背后的深层渊源是什么?大平台能否在开放链接外部资源的同时,打造一个商业生态闭环?小公司在平台机制下如何打造竞争壁垒?
一并即死,多是患了“大企业病”
DCCI互联网研究院院长刘兴亮告诉《中外管理》,过去五年里,BAT收购小公司动作频繁,一是它们的市值都已很高,有充足 优势；二是竞争领域交叉,业务要么做强做大,要么砍掉,市场第一怎么达到?一方面靠自然增长,另一方面靠收购 的公司.如果一个中小企业的业务,刚好和之形成互补,那么它们就可能考虑收购.
“2011年,阿里收购CNZZ（流量统计网站）是补充主业的战略防御型投资的典型.”刘兴亮说,CNZZ被收购前是一家专注于服务互联网中小企业的公司,阿里希望收购它进一步整合自身电子商务产业链.仅纳入CNZZ核心技术,不保留其组织和品牌,而是全力打造“阿里云”.阿里收购多是取小公司精华为自己服务,很少给被收购方独立品牌成长的机会.
“从积极的角度看,被巨头收购也让小公司找到了发展新方向,毕竟VC投资只是单纯财务投资,普遍不会收购.”刘兴亮分析,对创业者而言,BAT的特性,让它们多了一种退出渠道,既可被增持,也可在贴合自身产品情况下被全资收购,获得续血.此外,互联网具有巨大的马太效应,先发优势很重要,巨头提供的流量、资源对创业公司的发展可产生助力,此时借并购接入BAT体系显得很重要.
但“嫁”入豪门的小公司,真如想象中美好吗?
事实上,巨头通过并购、投资别人构建起的以自身为核心的庞大生态,也培养了小公司的惰性,持续创新能力下降,“大企业病”蔓延.
针对《中外管理》的质疑,原海尔全球研发总经理王道民作出解答：小公司并入大平台后,原有“不创新即死”的竞争环境消失了,体系的不断增大也会让机构臃肿,流程决策变得复杂.并购前的小公司,业务范围小,流程简单,决策快也不必承担很大风险,这是相对大公司的一种优势.被全资收购后,原团队创始人变成了职业经理人,不再是自由生长的“野蛮人”,大公司也不会任其个性化发展,而是用现有制度进行管理和约束,“大企业病”现象也就不足为奇.
王道民总结,导致小公司死气沉沉,甚至中途夭折,主要是大平台管理机制出了问题：
一是创业精神和大公司文化冲突.很多创业公司被收购后战斗力下滑,因为决策链条变长,快速反应能力受到限制；更重要的是,大公司部门复杂相互制约,小公司争取到资源没有想象中简单,内耗和决策成本很大.此时小公司要想在大体系下保持独立发展难度不小,上面的承诺和决策随时会变化,小公司牺牲自我在所难免.典型例子如阿里收购万网和CNZZ,两者都被弱化,只为强化阿里云.
二是后续激励没有跟上.互联网公司最核心的资产是人才,仅是业务层面的并购意义不大,所以收购核心团队更重要.由于被收购后丧失主导权或激励不够,创始团队付出意愿也会随之下降.一旦收购方过于苛刻,小公司核心人员离开的可能性就会增大,而一旦人员流失,收购失败的可能性也就会增大.典型例子如盛大收购酷6网,李善友、郝志中等被迫离职后,酷6便鲜有起色.
对此,微创新理论提出者金错刀补充道：“并购双方若不能在发展愿景和产品方向上达成一致,即小公司在巨头资源优势下,丧失自我创新能力后一并即死,是小公司难以逃脱的命运.”以阿里收购高德地图为例,后者能否重新焕发活力,取决于阿里能否为其提供流量入口.而事实是,阿里更多是电商入口.反观百度,是将流量入口和打车、导航、地图等进行捆绑,在共享经济时代实现了更多产品微创新,即打造出了更多爆品.在互联网时代,能否打造爆品,在一定程度是促使一个企业持续创新的关键.
向死而生,深度垂直才有壁垒
破坏式创新理论提出者、美国学者克里斯坦森提出：对付潜在竞争者,最有效的办法就是将其并购.
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参考文献：
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