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中国经济进入2015年,经济增速稳中缓降,伴随着深刻的结构变化、发展方式变化和体制变化,逐步进入新常态.经济增长速度的放缓,对一些行业,一些地区产生一定压力,全球经济也面临着新的挑战.新常态是一种挑战,也是一种机遇.为适应这种新的经济环境,我所工作的GEA集团公司进行了一次重大的战略变革,让我感受到了这家有着一百多年历史的企业的魄力和严谨的管理作风.
一、我们在哪里?
GEA（Global Engineering Alliance环球机械工程业联盟）集团主要专注于应用在复杂生产工艺中的技术和组件.集团业务主要包括四个模块；农场技术部、机械设备部、工程工艺部和制冷技术部.2013年基伊埃集团雇员人数超过18000人,销售额超过43亿欧元,超过70%的销售额来自于食品,基伊埃集团在食品加工行业和其他广泛的工艺领域是最大的供应商之一.每秒钟都有一升啤酒流经我们提供的设备；每四升中有一升是经由基伊埃集团的设备加工的；全球三分之一的速溶咖啡产自基伊埃建造的工厂.
二、问题和挑战
就像很多全球型企业一样,基伊埃集团在近5年收购了10多家公司,这种多元化发展的思维模式能够分散企业风险,但同时也带来了很多诟病,业务分散过大导致资源浪费,人员不易集中管理,不利于统一管理.所以从2014年开始公司开始砍掉了一些业务单元,包括效益还不错的单元,如热交换器系统部门.因为公司意识到了这部分业务在市场上已经接近饱和,前景并不乐观.
基伊埃目前遇到的问题也是很多大型集团公司经历过的尴尬阶段.由于企业设计的业务范围广,产品线很丰富,机构过于繁多,导致运行的效率并不高,对市场变化不能做出及时的反应.不能及时反应的另一个原因是,基伊埃悠久的历史和曾经的辉煌,让企业忽视了自身存在的问题,轻视同行的挑战.2014年初,天津公司工厂厂长和销售团队的部分骨干被竞争对手挖走,这对于企业来说是非常重大的损失.这件事情引起董事会和投资人的高度重视,人才流失的背后必然隐藏着企业确实存在的很多问题,及早意识到这一点并能及时地找到解决的方法才是关键点,而不是简单地把责任归结在销售团队本身,企业的各个部门都承担着不可推卸的责任.这也是基伊埃迈向成功改革的第一步,那就是对自身的了解,知道自己在市场中处于什么位置.
三、简化机构,激进瘦身
2014年9月17日,集团宣布了“Fit for 2020”的决定,即在2020年之前完成“OneGEA”（一个基伊埃） 的目标,为了实现这个目标需要进行一系列人员架构重组,公司合并或转让,更新职责,统一网站等一系列工作任务.深化合并,标准化工作,跨职能、跨地区的合作将日益增多,这个项目将为企业带来巨大的发展潜力,例如关于生产的布局.但同时我们也将面临很大的挑战,如何找到正确的平衡点来让我们既保留住GEA的优良传统,同时又能顺利接受新的工作架构和内容变化,这成为另外我们的严峻课题.
对于员工来说,一旦新的矩阵式组织架构形成,很多公司会合并为一个国家区域的大单元,各个大单元又组成“One GEA”. 每一名员工将成为这个更大的架构中的一员,这将给员工提供更广阔的发展平台,提高全面的管理技能,同时扩大了专业领域的发展空间.员工将加入一个全球化的工作架构,统一日常工作的工作流程和标准,有利于增强服务的质量.加强客户定位,提供一流创新和服务,加快下决定的速度,统一客户管理,为客户提供了便捷完善的服务,进而提高客户的忠诚度.
四、商业模式改革的过程
1.项目启动.由董事会成员参与并筹建一个工作团队,团队成员包括董事会,外部顾问,各商业模块的领导,项目管理部门,设计团队等共同参与支持这个项目的进行.
2.责任分配.关于“Fit for 2020”项目下一个阶段的人员职责有明确的分工.项目管理部门担当整个项目的主要责任人,设计团队负责对组织架构进行转型工作并提出合理化意见.最终决定由董事会审核决定.
3.由事业型组织架构转变为矩阵式组织架构.从纵向来看,集团将所有企业分成了四个等级：董事会,全球公司指挥中心（以下称为GCC）,国家区域性企业,共享服务中心（以下称为SSC）.
GCC负责直接管理和支持整个GEA的所有组织,这样的目的是为推动功能部门的卓越发展,确保统一的质量水准,驱动标准化商贸流程.纵向管理财务、税务、公司财产、人力资源、企业发展、法律规定、投资人关系、沟通、市场、品牌等相关职能部门.SSC负责财务人事和IT部门的支持工作.
从横向来看,根据业务范围的划分,分为设备部和解决方案部；根据国家区域,分为五大国家区域： a）北美区域； b）拉丁美洲区域,西欧、中欧、非洲区域； c） 德国、奥地利、瑞士和东欧；d） 英国、爱尔兰、比利时、荷兰和卢森堡； e） 亚太区.每个区域的职能部门领导直接向全球公司指挥中心汇报
4.工作职责的明确,对重叠的岗位进行消减,工作内容有变动的员工要进行相应的培训工作,每个员工都需要对自己在整体组织架构中的位置、工作内容和汇报有明确的了解.对于部门领导来说,对新的下属要进行面对面的谈话,了解员工的想法,同时安排好新旧交接工作,下达工作目标和任务.对于下属来说,要尽快熟悉新的工作内容,同时与上级领导有效沟通.
五、明确企业方向,重塑品牌
严峻的市场形势下,GEA集团没有选择保守地坚持传统制造业管理模式,而是勇敢地选择改变企业框架来面对挑战.在商业模式变革的过程中,GEA不断调整过程中出现的问题,部署清晰明确的工作流程,重视内部员工的意见并及时采纳.如此大规模的变革在企业的发展历程中当属首次,也彰显出了企业志在必得的决心和信心.对于任何一个企业而言,只是在公司制度和产品方向上进行改革还远远不够,变革中的真正挑战是如何在公司合并后有效沟通,文化差异的容纳,工作方式的互相适应,共同合作达成集团目标.改变商业模式如同改变一个人的行事方式,说起来很简单,做起来并非易事,尤其像基伊埃这样一个有着百年悠久历史和传承的企业.诺基亚、柯达、西门子等著名企业都数度尝试改革,但效果都平平,而且大伤元气,甚至影响了企业员工的士气.
显然,简化人员和机构之后的变革将是企业要面临的更大挑战.以天津工厂来说,新的CEO上任以来,替换了部分管理人员,对重塑企业的管理模式产生了显著的影响.在他的强力领导下,基伊埃的股票同比上升了115%,已达35.95欧/股.虽然暂时无法达到2009年鼎盛时期的股票,但是这也说明基伊埃打了一剂强心剂,增加了员工和领导层的信心,重塑辉煌指日可待.
绿色能源和食品领域在未来一段时间将成为技术产品开发、生产和市场拓展的主要方向.德国企业向来重视产品的新技术研发环节,每年都会有很多新的产品不断更新来满足市场需求.产品的最终目标是为客户创造最大化效益.所以公司生产的每一台机器都是本着量体裁衣的原则,根据客户的实际需要进行设计和改良生产,不断完善产品的功能性,实用性,同时合理降低成本.在保有传统德国制造的精准和品质的基础上,也使产品充满了灵活性和创新性,不断坚定GEA的分离机和涡旋机在客户心目中的良好形象,建立与客户之间的信任.
同时公司不断完善后期的工程服务工作,增加了现场工程服务队伍的招聘计划,为客户提供贴心的现场服务,免去客户的不必要顾虑,让我们客户也成为业内的口碑企业做出我们的不断努力.
总结
大型多元化的跨国企业是工业制造时代的产物,在当今这个时代,市场格局,用户需求、竞争态势和技术创新随时都发生着显著的变化.传统的跨国大企业很难维持企业经营效益.只有快速灵活调整战术,有自己特色的企业才能应对今天市场的严峻挑战.深度变革、机构精简是他们继续发展的唯一出路.管理和控制是企业各项管理目标实现的基础,企业通过理论创新、技术创新和管理创新,为企业提供可靠的资源保障和科技创新保障.目前来看基伊埃集团的机构变革还在进行中,这个变革过程会很漫长.长路漫漫步履艰辛,希望企业的这次改革能够使基伊埃集团注入活力,焕发新的青春.
参考文献：
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[2]《通用机械》.2009（02）
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总结:本文关于组织变革论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
参考文献：
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