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波特的战略无能
那些倒下的大象级企业,一定有战略,他们一定花得起钱请世界级战略咨询公司或战略大师为他们提供战略服务,有时甚至不只请一两个战略咨询公司.
然而,这些都没能救他们的命.
当众多同类现象出现时,我们不得不合理怀疑：传统的那些战略理论是否还有用?或者说,它们的适用条件发生变化时,过去的战略理论是否还成立?
按照战略大师波特的理论,竞争战略构成的条件有四项：产业机遇与威胁、公司的优势与弱点、主要执行人员的个人价值和更大范围的社会期待.
需要说明的是,波特所说的产业机遇,实际上是指产业趋势.趋势是可以预测的,所以可以聘请专家做预测.只要产业机遇与威胁是可以预测的,公司的优势与弱点才能够找到对应点.机遇是不可预测的,正如未来学大师奈斯比特所讲,“机遇如同暴风雨中没有关上的那扇窗户,你不知道它什么时候被打开,也不知道什么时候被关上.”
所谓的战略决策,就是根据确定的战略方向,进行合理的资源配置.而五力模型,不过是依据企业的实力与五个关联方（供货商、买方、竞争力、替代物和潜在竞争者）博弈的策略.
然而,波特战略理论在这个时代却显得无力,因为现在是一个颠覆与突破的时代.颠覆与突破,把未来变得不可预测.或者说,目前的主业是可以预测的,但颠覆的技术却是很难预测的.
用波特的战略对付竞争者,是有用的,竞争者是可以预测的；用波特的战略对付毁灭者,是无用的,毁灭者是无法预测的.
比尔·盖茨早就意识到,微软离破产永远只有18个月.为了抓住未来,微软几乎押注于它们所能够知道的技术路线.微软遍及全球的研究院,仍然只是强化了主业.PC时代的主业,在移动时代逐渐边缘化了.在颠覆和迭代的时代,未来的技术路线是很难预测的.对于没有押中的技术路线,微软有足够的资金实力开展收购.微软已经做得足够好了,然而,微软还是偏离了目前IT技术的主流方向.
抓住技术路线是一回事,把技术路线形成战略单元则是另一回事.站在最高决策者的角度看待毁灭者,很难看清楚.
华为的任正非为什么说未来的战争是“班长的战争”,因为靠高层决策已经不足以把握未来,而处于前线的“班长”们却有可能发现战机.此时,企业所能做的就是尽快提供火力支援.
波特的战略理论有两个存在的条件：一是企业有预测未来趋势的能力；二是企业有足够的资源布局未来.但是,对于创业企业或者资源不足的企业,它则无能为力.
我们提出,还存在过另一种战略模式,就是创业企业和中小企业的战略模式.
创业企业和中小企业可能具有大企业不具备的两个条件：一是对机会的认识和把握有可能超过其所拥有的资源；二是它的分工程度没有那么高,有可能实现技术、机会与经营的一体化.
创业,是一个追踪机会的过程.创业靠的不是资金、不是技术,而是机会,包括技术机会与市场机会,但归根结底是市场机会.
我们一直不同意中小企业没有战略的说法,中小企业只是没有波特式的战略.如果说波特的战略是基于资源的战略,适用于大企业的话,那么中小企业的战略就是基于机会的战略.
华为提出“班长的战争”,海尔提出“每个人都是SBU”,谷歌执行“20%项目”,实际上是把战略机遇的发现交给前线人员.也就是说,大企业也要结合创业企业和中小企业的战略模式.
定位论的提出者特劳特和里斯早在《营销革命》中就提出了类似的战略,即自下而上的战略,因为传统的战略是自上而下的.作为管理者,要学会把一线有效的战术,提升为公司的战略.因此,战略是成功战术的一致化.
由此,我们认为可以有两个战略系统.一种是适用当前主业、基于竞争的战略系统,适用于波特的战略理论,可以称为经营战略；另一种是作为当前主业替代者的战略系统,适用于颠覆与毁灭的战略系统,可以称为发展战略.
第二套战略系统,原来在大企业不存在.在创业企业和中小企业虽然存在,但不被理论界认可,并缺乏系统的理论和流程支持.
德鲁克的创新困境
创新到底是一种兴趣、爱好,还是经营的需要,抑或是一种高度分工下的职业?
在德鲁克之前,创新是前者.
然而,作为组织理论的集大成者,德鲁克把创新也推向组织管理的极致.在德鲁克的创新理论之下,创新成为高度分工之下的专业流程,人们按部就班地走创新程序.
那些倒下的大象级企业,从来不乏技术,然而技术创新却无法为企业经营服务,所以,我们要重新研究创新的困境.
突变时代,围绕现有经营业务的创新,可能随着现有核心业务的消失而失去价值,比如,当功能手机业务消失时,围绕功能手机的创新就失去了价值.
如果企业业务发展需要突变式的创新,那么长期以来盛行的创新理论也可能被迭代.
创新理论上有两派截然不同的观点：
一种是德鲁克在《创新与企业家精神》上提出的有组织的创新理论,他认为创新是有组织的活动,不是“灵光乍现”,不是“缪斯的宠儿”.
另一个创新的代表人物是汤姆·彼得斯,他认为,任何企业的成功,与其说靠的是智慧,不如说靠的是直觉.通过研究企业家的整个经营过程,我们虽然能够解释市场上的种种现象,却永远无法左右市场.他本人就是这样一个创新者,充满热情和活力；遇到机会,就立即行动；见到平庸,就感到痛苦；看到创新,就欣喜若狂.他认为创新最大的“敌人”是德鲁克,因为德鲁克的创新毫无灵性.
有组织的创新目前遇到了巨大的困难.那些倒下的大象——柯达、诺基亚,剩下的唯一价值几乎就是它们在技术领域的创新——专利,收购方看中的也正是这些专利.然而,这些专利并没有给这些企业的经营与发展提供支持,反而可能成为包袱.因为企业为这些创新付出了极大的成本.
总结:此文是一篇波特论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
参考文献：
1、 李明波郑兰君鲁季平汤礼纲何国瑞齐振元万兵 李明波 郑兰君庆春泽·为爱孙达达周岁生日所作瑞气临门，添孙达达，壬辰福佑呈祥。周岁欢娱，合家笑语飞扬。童心稚幼招人逗，小帅哥、一表堂堂。读唐。
2、 德鲁巴2018海德堡Fire数码印刷产品线全球首秀 海德堡Primefire 106全球首秀：全新的喷墨印刷系统为大型数码印刷铺平道路“Fire”成为整个数码印刷系列产品线的标准名称海德堡Ve。
3、 drupa2018自2000年来最好德鲁巴展会 drupa 2016已落下帷幕，高宝在这场盛大的印刷展会上收获满满。展会前9天，高宝向六大洲、30多个国家的客户售出了超过60台印刷机，未满10。
4、 彼得·德鲁克、王峰、刘作虎等 “有效的管理者不做太多的决策。他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视‘解决问题’。他们的决策。
5、 德鲁克思想精要12条 1、管理与评价管理首先，企业是管理中的企业，一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着许许多多不同的知识领域：工程师、市场专家、。
6、 巴鲁克在股市大崩溃前时抛出人 投资大师伯纳德·巴鲁克（1870—1965）是一位白手起家的百万富翁，一位颇具传奇色彩的股票交易商，一位万众瞩目的投资家，一位通晓商业风险的资本。