论文人力资源管理要注重人成长性是关于本文可作为相关专业成长性论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文未来10年最有发展潜力的行业论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
摘 要：本文从项目管理公司的实际出发,通过分析某项目团队在员工培养过程中所发现的若干问题,探讨其背后的根本原因,探索出一条更加稳妥、快捷且符合项目管理公司员工培养的模式,供其他项目管理公司员工培养借鉴.
关键词：员工培养 成长性 项目管理公司
一、项目管理公司的分类和特性
1.项目管理公司的定义及基本特点
所谓项目管理,是指项目的管理者在有限资源的约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理.
由此,我们可以就“项目管理公司”作出这样的定义：项目管理公司就是以项目经理为核心,以明确的阶段性工作目标为基础,根据项目自身的特点和要求,在一个项目周期内抽调一批相关专业人才所组建成的管理团队.项目管理公司具备临时性、创造性、复杂性和流动性等四个基本特点.
2.加强项目管理公司员工培养的意义
今天,越来越多的人认识到,人才最基本的特性就是一定要具有知识的领先性和创新性.只有不断地对人才进行跟进式、持续性培养,才有利于人才在特定的环境下在特定的岗位上起到表率和统领的作用.
在我国,由于引入项目管理理念时间短,无论是大专院校还是一线的建设管理公司,都没有足够的人才积累以及和之相匹配的培养机制.于是,越来越多的中国项目管理企业开始把目光投放到项目管理人才的自我培养上,并以此为契机,期待实现企业管理水平的转型升级.
二、项目管理公司员工培养的问题解析
目前,一些项目管理公司在员工培养中存在不少误区.一是员工培养只以项目的周期为阶段,这种需求性培训、短期性见效、低成本投入的思想,没有把员工的培养放到社会需求的大背景下,没有和公司未来的战略规划相结合,更没有考虑到员工的成长性.这种“功利性”培训的结果是,培训年年重复,效果年年下降.二是员工培养以专业性培养为主,这种忽视对员工多样性、社会性培养的思想,往往导致培养的是“理论秀才”而不是我们想要的实干家.
1.知识技能的单一性和现场管理的复杂性之间的矛盾
专业人才多,专家型人才多,这都曾经是国内很多项目管理公司的优势,但如果没有把专家放在合适的位置,提供专家相匹配的岗位,有时候专家也会英雄无用武之地.作为一个项目建设过程,专业技能仅仅是一种管理的要素,却并不是管理的全部手段.
所谓项目管理,专业知识是基础,沟通协调是主干,管理能力则是大脑,三者互为补充、缺一不可.而目前多数项目管理公司因现实工作的需要,更多青睐于具有专业基础知识、一定动手能力且能在短时间内走上工作岗位的理工科学生；有的干脆直接从项目的建设单位“挖人”,项目还是同样的项目,工作还是同样的工作,因为简单地把人员从建设者转换成了管理者,反而使所谓的人才一下子就失去了用武之地.
众所周知,“质量、进度、费用、安全”四大控制是项目实施有效管理的最终目的.而实际上真正影响项目四大控制的,除了专业知识以外,现场复杂的管理环境,对国家相关法律法规的理解,对项目周边情况的协调和沟通都会成为影响项目有效管控的制约因素.经常可以在项目管理公司看到一些专业人员面对图纸说得头头是道,但一旦人到现场,遇到具体的情况却常常出现“秀才碰到兵,有理说不清的尴尬”.一些项目管理公司的部分专业人员虽然具备较强的单兵作战能力,但因为缺乏有效的协调沟通能力和基本团队管理概念,工作后又多限于具体的实际工程工作,这些人员一旦走上管理岗位,面对现场各种复杂的环境往往体现不出任何优势.
2.项目管理的周期性和员工培养的连续性之间的矛盾
项目建设的周期性使一些项目管理公司在员工培养方面大多带有短期性行为,常常根据项目的特点,简单地采用“缺什么补什么,弱什么强什么”的应急性、需求性培训.这种短、平、快的培训方式,看似是一种低成本的投入,但实际上因为培训计划没有放在公司未来发展需求上,更没有长远考虑员工自身发展的需求.随着项目的变化,公司正在进行的培养工作也会随之告一段落,而之前度身制定的培养计划,也会随着工作内容和工作环境的变化而不再适用.虽然公司每年重复投入的培训成本很高,但一些员工因为对企业的发展没有明确的认识和认同,对自身的发展缺乏明晰的规划,而把培训当成是一种负担,这种培训的效果是大打折扣的.当这种影响积聚到一定程度时,公司和员工的竞争力一同停滞不前,人心浮动,就会在一定程度上降低项目团队的凝聚力和战斗力,增加企业员工的离职率.
3.公司队伍的稳定性和员工发展的归属性之间的矛盾
根据网络调查结果显示,无论是中高层管理者,还是基本员工的离职率排名,项目管理公司都轻而易举排进前五位.
影响公司员工离职的原因很多,对公司发展前景不明,对自身职业生涯缺乏信心,缺少有效的培训机会,就业环境的归属感等等,都能导致员工离职率上升.就项目管理公司而言,则多是因为工作性质的阶段性、工作对象的不稳定性以及工作地点的流动性所决定.
任何一个项目管理公司成立之初都会选择在项目所在地招聘一部分本地员工,同时还会从建设单位直接挖一部分人才.随着项目的结束,一部分员工因担心新项目所在地社会环境、生活习性的不同以及长时间和亲人分居所带来的不便,非常现实地了选择跳槽.对公司来说,在新任骨干培养出来之前,原先员工的离去,无疑会在一定时间内影响公司正常工作的开展；而对员工来说,在一个全新的环境中谋求良好的发展,无疑要比在熟悉的环境中付出更大的努力.这种两败俱伤的结果,显然也不是劳资双方所都乐意看到的.同时这一情况,也会造成项目公司对员工培养投入的谨慎,甚至丧失信心.
三、对项目管理公司员工培养的几点思考
项目管理公司跟一般的经营性企业不同,受项目本身的规模、项目所在地的生活水平等影响,一般项目管理公司人员的编制都非常精干,特别是业主单位为了某个项目临时组建的管理公司,人员的编制、岗位的设置都非常谨慎,这也决定了项目管理公司员工发展的局限性.对项目管理公司的员工培养就要充分考虑到这种特征.同时如何拓展项目管理公司员工的职业通道呢?这就“既要内部创造通道,也要外面铺好捷道”,换句话说就是,一是要利用公司和业主单位的自身优势,通过内部挖潜,为员工的转岗创造条件；二是要利用项目产业链的资源优势,通过外部借力,为员工的转型、转身创造机会.
总结:这篇成长性论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
参考文献：
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