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2015年11月,上海淮海中路索尼直营店,索尼（中国）董事长兼总裁栗田伸树兴奋宣布：时隔五年后首次实现综合业务的盈利——索尼2015财年上半年营业利润同比增至1849亿日元.数年来,外界一直担忧索尼可能崩盘,这个数字是一剂强心针.
栗田伸树称,平井一夫出任CEO的前3年是其第一个中期计划,不以销量、市场份额为先,要点在业务架构改革；2015年4月开始,进入第二个中期计划,力求利润创造和面向未来增长进行投资,索尼有信心2015财年（截至2016年2月31日）实现营业利润3200亿日元.
栗田伸树的描述波澜不惊,在两个中期计划中,索尼内部实则变革剧烈,平井一夫履新后的策略调整,甚至在中国引发裁员风波.日企以稳定著称（尽管索尼一直属于知名日企中最不日本的企业）,而现任CEO的改革,正是一场大震荡.
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2012年2月,平井一夫成为索尼集团新CEO,其时,公司净利润连续4年为负,2013年初不得已以11亿美元出售了美国总部大楼.纵观平井一夫履历：1984年4月加入CBS/sony唱片公司〔现索尼音乐娱乐（日本）公司〕,10年后加入索尼电子娱乐（美国）公司（索尼电子娱乐简称SCE）,平步青云直至SCE总裁兼首席运营官.10余年间,SCE的业绩一直是索尼财报的晴雨表.
平井一夫就任时,索尼帝国业务线复杂,包括但不限于索尼娱乐（包括索尼影视和音乐）、索尼金融、索尼电脑娱乐、索尼医疗等；至于其消费电子业务,则被分散在消费及产品服务集团和专业及部件解决方案集团,手机业务又和爱立信合作,借此形成了一个异常复杂的业务和组织网络.
业务线复杂、分散,权责也不够集中,且难以实现资源协同,如索尼影业经常自家产品中植入惠普广告,而非索尼电脑.面对每条业务线上的专精巨头（比如相机面对佳能和尼康）,以单个业务线独立发展,单打独斗,以求覆盖全线市场非常不现实,且内部沟通不畅,比如手机设计,欧洲人和日本人的理念迥异,索尼移动内部人曾对《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者称：“一眼就能看出来是谁设计的.”
平井一夫的战略改变,其实无非两招：资产优化和体制优化.
第一,剥离“不良资产”和“利润无益的资产”,变卖总部大楼和出售合资面板厂股份、退出个人电脑市场均变现了部分固定资产；在产品策略上不再“大而全”,寻求差异化和高附加值,比如相机领域的重点不是尼康、佳能擅长的单反,调整为微单；索尼电视业务于2014年独立,减少电视型号,集中于高端产品,2015年的国庆销售旺季,索尼在华一共销售了300万台电视,40%是4K型号,在60英寸及以上的4K型号优势明显.
第二,索尼过去业务架构以市场为导向,今后则以技术为核心,打造“一个索尼（One Sony）”.2013年,《21CBR》记者曾采访索尼中国多个部门,他们表示内部沟通已经更为频繁,协调工作量大增,比如,在销售层面,索尼影像负责人也要进行手机业务培训.
栗田伸树在中国就曾召开One Sony 会议,与移动、影视、音乐、游戏等部门分享信息、探讨合作机会.其中一个产品的例子,就是Hi-res高解析度音频,“如果只有硬件没有内容无法成功,在产品设计和调试时要听取索尼音乐的意见,产品生产出来之后,要有艺术家帮助创作高解析度音频的音乐内容,组织艺术家与产品的联合推广,这是只有索尼能够做到的”.
换挡加速
2015年11月,平井一夫曾这样评价其改革：“到上一财年结束,我们对电子业务的复兴做了许多工作,本着不拖延的方针,将结构改革做得非常彻底.”
“彻底”代表变革时的速度、反应以及强硬姿态.相比索尼第一个中期计划时的对外口径,尽管索尼高层仍会耐心回答关于“ One Sony”的提问,但这似乎已不再是索尼最关注的重点.平井一夫如是解释：“首先声明, One Sony 是一种思维方式,并不是一个目标,要通过一些阶段去实现,其实是一件需要不断追求、没有止境的事情.我做社长三年,我感觉最重要的是做业务之前大家要分享,看到好机会大家去合作,但我不会要求本来没有机会时硬要去合作.”
一个组织常年形成的思维、习惯,乃至业务基础并非那么容易改变,况且,“一个索尼”的内涵本身也正发生变化.
One Sony刚刚提出时,从爱立信收回的索尼手机品牌,曾被认为是一个非常重要的业务,其时集团高层曾强调,索尼影像的核心技术将前所未有地向索尼手机开放,但是,手机市场这两年的高度竞争和动荡,给索尼手机的空间并不多,很快索尼决定不再针对中国市场定制研发手机,由此引发全球和中国移动部门裁员,变化迅速而无情.
这一切的发生并不矛盾,在其第一个三年计划中,至少平井一夫优化资产的策略被坚定执行了,不再顾忌大公司的面子和光环；同时,索尼组织和业务结构的改革也像是一场“洗脑式”的铺垫,为第二个中期计划改革的全面推进预留伏笔.
当索尼高层重新解释其“新开始”时,人们发现了一个策略上延续、业务结构重新定义的“新索尼”,用平井一夫的话说：“我们要换挡加速了.”
平井一夫已强调,索尼的企业战略将向成长和投资阶段转换,他更愿意扶持“优等生”.栗田伸树解释说：“索尼的业务构成比较独特,根据新的中期计划,业务分为三大类别,第一类是增长引擎类业务,包括部件、游戏、影视和音乐业务,无论从销售收入和利润方面,这些业务都是增长引擎；第二类为稳定贡献利润类业务,包括数码影像、音视频业务,销售收入比较平稳,能稳定贡献利润；第三类是波动管理型的业务,包括移动通信和电视,这类业务的销售收入不呈现增长趋势,在市场竞争中面临挑战.”
索尼高层屡次提及“还没完成改革”的就只有移动业务,其策略已成型.据平井一夫介绍,智能手机的改革有两大方向：第一,优化成本构成；第二,注意产品结构和地域结构结合.同时,索尼移动正在下注新的未来,2015年7月,索尼筹集4200亿日元,用于传感器投资,年末接收了东芝半导体业务.平井一夫的观点是,手机台数增速在放缓,但手机镜头在增加,从产业链上游的角度总体市场仍在增长；而未来传感器在医疗、车联等领域都会得到广泛应用.
显然,平井一夫已为索尼赢得了重新开始的机会.2016年4月,索尼全体高层将齐聚北京,届时,栗田伸树将荣休,由现任索尼公司消费电子营销本部总裁高桥洋继任,后者将在中国继续推进索尼的“新开始”.
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参考文献：
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