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一、引言
上海轨道交通行业在发展过程中,管理会计与轨道交通相伴成长,正是运用管理会计理念和手段,才使得上海轨道交通在财务、资金等管理上不断取得成就.本文通过案例分析管理会计在上海轨道交通经营管理中如何创造价值.
二、上海轨道交通管理会计应用案例
案例一：上海轨道交通网络贷款总银团
（1）资金需求.
按照国家批准的建设规划,上海在2012年前后要建成500千米地铁网络,新增投资2300亿元,除去政府资本金外,建设贷款约1300亿元.在前10年内约需240亿元的短期贷款需求.此外部分设备使用15年后按规定必须强制更新,这部分设备更新资金需求约90亿元.资金需求超过1600亿元,建立稳定而低成本的融资平台,保证以较低成本稳定供应建设运营资金,确保上海轨道交通建设、运营的顺利实施,成为重要课题.
从银行角度看,对于效益较好的市区线路的项目长期贷款兴趣高,而效益相对较差的郊区线路则意愿较弱；项目长期贷款都争着做,而短期贷款则审批严格,条件苛刻,发放贷款难度很高.
（2）解决方案.
解决思路为：从单线路效益测算走向网络效益总体评估,以“三二一”的方式加以解决,即：三个统一：商务条件、合同文本及担保方式的统一,在商务条件中,利率全面下浮10%,贷款期限为最长的25年（含宽限期10年）.二个捆绑：郊区线路与市区线路捆绑,短期贷款与长期贷款捆绑.一揽子解决上海轨道交通建设运营资金的低成本稳定供应.把需要贷款的项目、资金需求额度、银行在各子银团的地位全部一次性分配到位,形成了统一的合同文本,组建了迄今为止全国最大的轨道交通贷款总银团.之后把工作重心转移到资金管理上,经过近九年的运作,该银团很好地履行了业务,不管宏观形势和贷款规模如何变化,都能按照下浮10%的利率将贷款发放到位,为上海轨道交通建设资金的稳定供应作出了巨大贡献.
（3）管理会计发挥的重要作用.
预测：对规划项目所涉及的线路,在未来10年间的建设进度和各年的工程用款进行了细致测算,对未来40年间运营线路的运营收支趋势、各年的流量及各时点的贷款需求进行了模拟测算,提出了详细的需求清单,为合同签订打下了扎实基础.
决策：从项目启动实施到贷款还清,前后跨度长达40年,要将一项时间跨度如此长的工作,集中在一个时点得到完美解决和充分保证,不仅取决于对企业长期战略目标的把握,还取决于对现时企业经营环境、宏观形势及企业内部管理能力的把控,这一案例体现了企业良好的中、长期经营决策能力.
规划：在考虑银行的业务积极性、实际能力,以及银团整体的协调能力,将贷款需求按照市区线路与郊区线路结合、近期实施线路与远期实施线路结合均衡分配的原则,根据各银行自行提出的贷款意愿额度,按比例分配到每家银行,解决了建设资金稳定供应问题.
控制：地铁运营的重要特征是运营收支成剪刀状,长期总体上运营收支有余,但运营初期亏损,有很强的短期资金需求.银团合同中规定贷款利率在基准利率基础上全面下浮10%及10年贷款宽限期有效控制了资金成本及流量.经测算贷款全部到位后,预计将可节约利息支出100亿元,相当于中等线路的投资,在已发放的贷款中,累计已节约了近20亿元.这大大减轻了资金压力,提高了对前期流量的控制力.
评价：银团组建的过程和成果,运用了管理会计的方法,体现了责任会计中责任评价和考核初衷.在对上海轨道交通贷款总银团进行调研和总结后,有关监管部门将该银团总结为四个能：一能充分发挥银团贷款有效集中信贷资金资源的优势,保证项目建设资金及时到位,确保建设项目顺利完成； 二能较好发挥银团贷款信息披露充分、透明度高的优点,有利于建立公开、公平、透明的市场竞争环境；三能通过特大型项目开展银团贷款合作的示范效应,促进银团贷款业务快速发展,有利于上海加快国际金融中心建设步伐； 四能较好地发挥银团贷款分散风险的优点,促进银行业金融机构提高信用风险管理水平,进一步提升银行业金融机构的核心竞争力.
案例二：上海轨道交通网络票价调整
2005年上海轨道交通投入正式运营的线路有4条,计82千米,而在建项目有8条,里程超过180千米,在随后的1～3年中将陆续建成通车.按照国家批准的近期建设规划,2010年前后将建成510千米的轨道交通基本网络,日均运送600万人次,占公交总运量的50%.因此,2005年上海轨道交通正处于由多线路运营向网络化运营转变的关键阶段,呈现出如下特点：在客流快速增长,尤其是短途客流爆发式增长的情况下,票价体系与网路化运营特征不相符.经过调研、研究和测算,形成了调价方案,顺利通过听证会,并于2005年9月正式实施新票价体系.在实施过程中,管理会计的运用也起到了积极作用.
前期预测：通过走访物价管理部门、委托中介机构进行市场调研等方式调研后,对乘客的年龄、结构、乘距等进行统计,以预测票价的敏感性.在对运营统计数据进行分析后,设计不同调整方案并分析其对不同乘距的影响,并对票价调整所涉及的政策支撑、社会反响以及调价方案进行缜密的预测.
前期规划：在供决策方案基本确定情况下规划未来.根据票价对不同乘客、不同乘距的变化趋势,对整个网络运营可能会带来的变化,进行方案调整和客流、收益变化的测算,以规划和把握票价调整的未来趋势,使之真正达到票价调整的目的.
中期决策：前期工作为中期决策提供了坚实基础.在决策过程中要决定采用哪个方案,实施的最佳时间,以及对可能产生的影响而准备的配套措施及应急措施等.从票价调整工作的实际结果看,决策过程中对各种情况的判断是准确的,采取的配套、应急措施是有效的,确保了整个工作稳妥推进.
中期控制：对于在决策过程中所预判的风险,在实施过程中全力注意风险控制,及时推出完整的配套优惠措施,使票价调整工作平稳有序得到落实,也使影响降到最低,中期控制到位而有效.
后期评估：在票价调整实施一年后,委托中介机构进行了后评估,评估报告通过对大量的运营统计数据进行分析,得出了票价调整及配套优惠措施所带来的成果：一是高峰客运实现分流.二是短途客流比重下降,中长途比例上升.三是优惠措施使乘客出行成本下降,站内换乘提供更多便利.
2005年上海轨道交通票价调整工作,有效运用管理会计的手段和方法,创造的有形价值每年增加,创造的无形价值包括：有效控制了客流快速增长的趋势；理顺了票价体系；逐步建立适合于网络化运营的票价机制,为今后的票价管理奠定基础.
案例三：上海轨道交通行业“营改增”影响
“营改增”前申通地铁集团承担着上海轨道交通投资、建设、运营的职责,集团本身负责投融资业务,由下属独立子公司项目公司负责建设,运营单位负责线路运营.票务收入属投资者项目公司,项目公司则按委托运营合同支付运营单位运营成本,由此在实质上形成了集团内重复征税现象,每年重复征收的营业税税额超过亿元.
“营改增”政策出台后,对企业内部管理提出了更高要求,集团在各个环节上加强了控制.一是对增值税进、销项额单独核算,单独管理,控制的安全合法使用.二是清理并建立供应商准入制度,只有具备增值税一般纳税人资格的企业才能作为合格供应商,确保取得进项税.三是电费在成本中所占比重很高,一般电力公司不提供增值税专用,需要到指定地点换开,设置专岗来负责增值税的换开业务.通过这些环节的有效控制为企业节省了大量的资金.
“营改增”体现了管理会计中的责任会计作用,通过有效评估,积极呼吁政策的完善,从而改善企业经营环境,以达到增加效益的目的,这是管理会计的初衷和目的.
三、结语
通过上述管理案例中管理会计的运用及其所创造的价值,对管理会计有了新的体会.管理会计要求财务人员除了熟练掌握会计的传统专业方法外,还要求尽可能成为复合型人才,更多地掌握数学模型、统计等其他技能,要能“站得高,看得远”,这样才能更好地为企业经营管理贡献力量.这除了需要不断更新专业知识外,还要持续学习管理知识,更新管理理念；财务人员要从宏观角度,从企业生存的大背景下去理解业务是如何发生的,财务管理如何跟进,以期为企业创造更大价值.
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参考文献：
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