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2013年,通威股份有限公司（以下简称“通威股份”）实现营业总收入151.89亿元,同比增长12.59%；实现营业利润3.37亿元,同比增长295.87%；实现归属上市公司股东的净利润3.05亿元,同比增长218.72%.对于这一成绩,通威股份财务总监袁仕华还算满意,“表现比较好,恢复到了正常增长水平.”2009年,通威股份营业总收入103亿元,成为国内首家破百亿的农业上市公司.之后的三年,袁仕华坦言发展相对平缓,“一方面是宏观经济的影响,给企业带来更多压力和挑战；另一方面,企业发展到一定阶段也会面临瓶颈,要重新定位未来战略.”
做足内功
通威股份的主业为水产及畜禽类饲料生产,饲料业务营收占92%以上的份额,同时涉足水产研究、水产养殖、动物保健、食品加工等相关领域.2013年,通威股份重点推进水产饲料和猪饲料业务,二者销售比例持续上升,其中水产饲料市场占有率已超过25%.
2010年之前,通威股份一直保持着较高的增长速度,处于行业龙头地位.“很多企业后来居上,起步比我们晚,但跑得更快.”袁仕华并不讳言通威股份所面临的困惑,“在2011到2012两年的时间里,我们也在反省自己,意识到必须在内部挖掘利润.”通过管理、财务、营销三转型,促成了通威股份2013年的业绩“回归正常地位”.袁仕华认为,管理变革、效率提升、营销转型、财务和业务更紧密结合以及人才投入等因素,带来了通威股份盈利模式的转变,增强了公司盈利能力.
由通威集团控股的通威股份有自由度非常高的职业经理人团队,这在国内民企中备显可贵.自1992年总部搬至成都,通威集团的财务工作便交由外部经理人负责,2000年前后基本实现了全面的职业经理人管理.袁仕华认为,这给集团财务的公开、公正、公平以及资金安全打下了基础.通威股份现任CEO严虎恰恰也是财务出身,曾任公司财务总监.在这样的背景下,财务毫无疑问成为通威股份的活跃因子.袁仕华表示,一定要让业务和财务有效结合,业务才是目的,而财务只是手段和方法.“长期战略、短期规划以及绩效考核等,财务部门都要参和管理.”袁仕华肯定地说.他也笑称,业务部门难免会“讨价还价”,但在这个过程中,业务和财务逐渐相互理解和支持,结合度越来越高.
袁仕华每年都要在全国走访不少于50家的养殖户和经销商.“三月份刚刚在云南跑了几千公里,看了将近20家养殖户,到他们的鱼塘和江边去看.”袁仕华认为这样的辛苦是很有必要的.通威股份营销转型的一个重要思路就是更好地服务于终端养殖户,从卖产品转为卖服务.深入到养殖现场,可以更精准、全面地了解养殖户的需求.通威股份的主要客户是大批分散的小养殖户,水产养殖规模多为100亩水域以内,猪场也多为500头以下甚至几十头的规模.从产品类型上来看,通威股份的饲料为动物直接食用型的产品,附加值不高.要想在这样的行业盈利,袁仕华认为无异于在“鸡脚杆上刮油”.2013年,通威股份的毛利率接近10%,在当前的行业背景下,这已经相当难得.“深入田间地头”的体验让袁仕华感触很深,“在这个行业,公司要赚到钱,同时必须让养殖户和经销商共赢,实在是不容易.”
从最“骨感”的市场刮油,通威股份在管理上做足了功夫.袁仕华介绍说,通威股份的管理费用率和销售费用率基 控制在3%以内,“这样才能保证企业活下去.”重视信息化建设,对费用控制起到了至关重要的作用.早在上世纪90年代,通威集团就已经在利用一些专业信息化软件.袁仕华说：“财务信息化手段是企业起飞的翅膀.内部管控和信息化建设两条腿才能支撑企业快速发展,且在发展过程中保持健康.”通威股份公告中称,公司将逐步由调整期步入阶段性发展速度较快的提升期和发展期.“一是明显感觉到目前的手段跟不上市场反应,二是跟不上内部管理的需求.基于这两点,公司的信息化建设也在进行相应升级.”袁仕华表示,“不仅仅是财务信息化建设,资金流、信息流和物流同步,才可能既满足客户需要,也满足集团风险控制需要.我们在信息化建设上的投入是不打折的.”
重新定义未来
袁仕华参观考察过为数众多的同行企业之后得出一个结论：食品安全是企业的未来,即使是饲料,最终也要变成食品加工链条上的一个环节.因此,通威股份从2007年到2008年开始投资食品加工,寄望于贯通从“干净饲料”到“健康食品”的产业链.袁仕华说,打造安全食品“做起来很难且不一定有收益”.国内的现实使得通威股份不得不采取了谨慎的投资策略,没有进行太大的持续投资,但以食品安全的导向来引领饲料已成为企业的第一要务.伴随消费者对食品安全的关注进而延伸到对饲料安全的关注,这将成为通威股份的未来商机.
食品安全从源头上的需求必然带来行业整合.“国内有超过万家的饲料企业,这两年几乎在以每年一千家的速度消失.”袁仕华表示,“像通威股份这样的大企业,市场占有率还不到30%,行业的集中度远远不够.”除了提升内部管理效率,行业整合是通威股份未来发展的另一动力.
通威股份五月份发布公告宣布,和一家专门从事资产管理业务的公司签订了《战略咨询及并购整合服务协议》,未来内生和外延式增长并举的思路已经明确.从财务的角度,投资首先要考虑的是有没有经济价值.“不用问财务有没有钱,经过几十年发展,企业的信誉积累价值足以支撑发展资金需要.”袁仕华开玩笑说.外部机会也对内部管控能力提出了更高要求,“有些企业在快速发展期易出问题,主要就是管理和人才跟不上.”袁仕华强调了人才的重要性,“钱交到完全没有能力的人手里就会被乱花出去.如果有合适的人去管理,不用担心投出去的钱不会生钱.”
从通威成立之初到现在,对外部风险的判断和内部管控能力的评估是放在第一位的.“在企业发展的每个阶段都要考虑,维持未来发展速度的动力来自哪里?当有外部机会,尤其是机会大于风险的时候应该怎么做?当没有外部机会的时候,怎样挖掘内在潜力,促成内生性增长?”作为财务总监,袁仕华每天都要面临这样的战略选择.他经常会被问及,从财务的角度,如何在降低风险和快速增长之间实现平衡?“我通常会反问三个问题,你知不知道要做的事情有风险?是否知道风险有多大?是否知道如何控制?答岸是解决了这三个问题,什么事情都可以做.”根据袁仕华对当前通威股份外部机会的判断,这样的答案并不激进.
国家整体经济环境和氛围对企业的影响其实是很直接的.对通威股份环境机遇的判断再放大一个维度,可以指向一个很宏大的话题——未来中国经济发展的支点究竟在哪里?尽管“越接近底层钱越难赚”,但袁仕华坚信“希望在底层、农村市场潜力非常大”.他举了一个很有代表性的例子,通威股份曾组织对优秀经销商和养殖户的科技培训,参加培训的近乎一半是45岁以上的,20多岁的年轻人寥寥无几.不过近年来广东、浙江等沿海地区出现的年轻务工人员回乡潮现象也代表了一种新的趋势,加之农村土地流转政策的推开,那么农村原本落后、守旧的状态就可能随着这些拥有科技技能和更先进生产方式年轻人的回归而发生巨变.同时可以预见的是大范围农村地区小、散、乱的养殖模式也必将发生改变.
袁仕华特别看好农村的未来.在他看来,现在对于软硬件都缺乏的农民而言,能够熟练操作电子银行的可能性几乎为零.尤其是位于江边和山里的养殖场,走到一个最近的银行网点可能就要用去半天的时间.在这种情况下,通威股份成立的专门为养殖户、经销商提供融资服务的担保公司,显然仅有服务价值而几乎不产生经济价值.“不过当越来越多的年轻劳动力开始在本地从业,我们和农村市场的对话将会变得更加容易,农村的经济活力也将得到深层次的激发.”
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参考文献：
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