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从风电场运营商到风机制造商,从单纯的制造商到系统解决方案提供商,再到风电资产的管理者,创业19年来,金风坚守风电这个行业,在产业链的关键价值点上深耕细作,找到了自己赖以生存的方式.
出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区,金风在决心自己制造风机时,采取了制造外包、只掌握核心技术和市场的哑铃型结构；当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域,金风看到了市场的潜在需求,为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案；而国家扶持政策窗口关闭,竞争对手混战于价格战之时,金风抽身而出,开始布局未来的产业方向.
回顾金风这一路来的重大转型,哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局,这些商学院常说的名词,金风都做得可圈可点,为我们提供了教科书般的素材.然而,在我看来,这些“术”你永远学不会.竞争对手亦步亦趋,最后发现难以复制的是金风的基因.
基因一：生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力.
武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人.大学毕业后分配到新疆水利水电学校,武钢是那里的第一位专业老师,“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安：“在一个没有人能够挑战你的地方,一定会有危机.”
后来做风电场场长,风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”：风电的自动化程度非常高,一年下来可以让一个很优秀的人才很快退化.当时正在考虑风机国产化,武钢便想出很多课题,让手下的年轻人去分析進口设备的特点,“每个人都有科研项目”.
你可以把这种危机感理解为不安分.日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸,大胆探索新的商业模式,以及对产业外高新技术的扶持,都源于武钢骨子里的不安分.
支持这种不安分的,是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力.“我们经常挂在嘴边的一句话是‘只有你想不到的,没有你做不到的’.”在成立金风之前,武钢做过各种各样的创业探索,而且都并非浅尝辄止,很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题.
基因二：市场导向.
武钢和金风的敢为天下先,其中的勇气和自信是有根基的.
2004年,在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术,放弃已拥有成熟供应商资源的双馈技术路线.这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味,而武钢认为,这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己,什么样的产品能给客户带来价值?”与很多后来跟进的风机制造商不同的是,武钢在金风成立之前,做了近8年的风电场场长,每天穿着工作服爬风机,对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌.对直驱的选择就是从客户的角度做出的.
这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的.金风引以为豪的哑铃型结构,是受限于地理位置的无奈之举.后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资三位一体,也是基于市场的需求.“这不是一种先知先觉,我们对市场和客户的需求,可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择.”
基因三：善是最佳的商业模式.
对于武钢来说,行业的大善就是保证质量.视质量为生命,在金风成立之初就已写入了公司的基因.
“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育,我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业.”武钢告诉我.在风电产业凡是走不下去的企业,细究其原因,要么是创新跟不上市场变化的节奏,要么就是质量不过关.
对于客户,金风有一个内部规定：5年质保期内风机出现质量问题,金风责无旁贷；质保期外,如果出现批量（售出机组的6%）质量问题,金风一定召回更换.这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上,也需要财务上的自信.金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业.金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平,可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险.
基因四：开放的文化.
武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚.据他分析,这样的倾向是童年家庭教育的结果：“从小家里管得严,我比较叛逆,对管控相当反感.”
不止小时候,在风电场做场长时,企业体制对人的创造性的伤害,武钢也深有体会. “我当时就咬牙切齿,如果我将来当了大官,一定要善待我的下属,一定要尊重和激励他们的创造力.”
不过,企业做大了,规范化和标准化非常重要,武钢认同这一点,但是,在其他高管出现强管控倾向时,他会跳出来说服对方,抵制“为管理而管理的权威”.
不仅对内部开放,直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放.据武钢介绍,2007年第一批机组运行失败,原因正出在金风对零部件厂商的强管控：过分强调自己的标准权威性,便压抑了零部件厂家的创造潜能.于是,管理团队邀请供应商参与到金风的创新中,一下激发了他们的创造力.通过合作,协同创新,直驱电机的质量上了一个大台阶,直驱项目由此顺利进行下去.
金风每一次大的战略抉择,它所依循的是颠扑不破的真理：市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建.这些底层的基因,是金风以不变应万变的法宝.要学习金风,这才是根本.
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参考文献：
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