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市场上的各类管理培训班随处可见,可是要在组织中做一个优秀的管理者,依然并非易事,“头狼”真的这么重要吗.
早在2002年的时候,Google取消了工程师管理者的岗位,希望营造一个大学校园式的组织,消除层级障碍,但没过多久,这项实验就告终止,因为员工连项目开支甚至个人矛盾这样的小事都会找到CEO拉里·佩奇,最终导致两位创始人不堪重负.
这件事情似乎在说“头狼的存在是必要的”,所以Google后来把重心放在了研究“到底什么样的管理者是更好的管理者”这件事情上面,这不得不说是一个正确而有意义的方向.
但如今想来,这件事情似乎还可另有一重解释,这要求我们像一个门卫一样去思考管理者的存在,“管理者究竟是什么,从哪里产生,以后会变成什么样.”
管理者从哪里来
如我们所知,企业组织自诞生以来就有管理者的存在,所以管理者的出现并不是随着企业出现而出现的,而是原有的社会关系形态在企业中的自然延伸.
这件事情如果要按历史来追溯,恐怕要追溯到人类发展初期部落的形成,而限于篇幅,进行几千年历史的讨论并不太适合,于是我们绕过这个问题,从一个我们都很熟悉也最自然的场景来讨论这个问题.Google CEO拉里·佩奇（右）
我们可以想象一个这样的场景,一队人临时聚集在一起,需要完成一个有挑战性的任务,比如在森林中宿营,需要生火、觅食、搭帐篷或简易房子,这就涉及到分工和协调,必定会有至少一个人从中涌现出来协调所有人,无论是通过自荐、推举还是自然形成,之后所有人都会将自己人身的一部分控制权让渡给这个涌现出来的人,从而使团体的分工和统一协调成为可能,使团队形成合力,从而能更快更好地完成任务.
如果没有这个“涌现出来的人”,这个团队是否能完成这个任务,实际上并非不可能,只是需要更多时间去探索出彼此协作的模式,完成的质量也并不一定有这么高.因此人们为了更多更快获得协作的好处,比如提升质量和效率,是愿意让渡自己的一部分控制权,服从他人协调的.
所以管理者的权力并非天然产生的,而是来自于让渡和承认,这就是美国管理学家巴纳德所说的“权威来自于被接受”,即管理者的命令是否有权威,决定于命令的接受者,而不在于命令的发布者.
而且从这个场景中我们还能发现,管理者的权力并不是永恒存在的,而是伴随着具体的目的存在的,因而会随着目的的消失而消失,比如事情做完了,人们就自然收回了自己让渡的那部分控制权.
如果同样的一群人,再被放在另一个场景中,涌现出的人很可能就并不是之前的那一个,比如在荒野求生的场景中,人们可能会倾向于选择一个有野外生存经验的人,如果场景被换成了如何搭建一座桥,那人们更可能会选择一位有建筑师资质的人.
由此可见,管理者的存在是动态的,而不是静态的,其本质应该是“角色”,而不是“岗位”.而当前企业组织的一个严重问题,就在于我们错误地将管理者这样一个“角色”变成了“岗位”.
管理者该如何改变
管理任务是动态的,因为任务可以有变化和终止,管理人可以是静态的,只要其管理范围不被整个撤掉,总是有人可以管的,于是“角色”变成了“岗位”,组织由此变得更加简单和稳固.
事情看起来是变得简单了,可这并没有改变一个事实是,管理者的本质依然是一个“角色”.简化操作之后其实带来了相当大的副作用.
比如当管理者没有办法通过专业、洞见、愿景和其它个人魅力去引领他人的时候,管理者为了让下属服从,就变成了一个非常强调和维护自己权威不可侵犯的反面角色,动辄会以其管理者身份或权力（比如绩效、调动、机会）等来威胁或压制自己的下属,也非常容易因为自己的主观好恶而作出不正确或不公正的决策,这都会给组织和人才的发展造成极大阻碍.
更甚者,会有不少的人因为这种权力的假象,而肤浅地认为只有组织让自己成为管理者才是组织对自己的认可,才是职业成功的表现,从而热衷于去追逐权力,或臣服于更高的权力,并用这样的理念来管理自己的下属和团队.
这使得所有组织发展到一定阶段,都只会“向上服务”,以获得管理者的认可和提拔为荣,以层级为尊,在政治活动而不是价值创造上消耗大量心力和体力,从而永久性地削弱组织的思考力和战斗力.
加拿大管理学家明茨伯格在《管理工作的本质》一书中描述,通过观察发现,管理者并不是按照我们所以为的按照“计划、组织、指挥、协调、控制”一整套类似岗位说明的描述来行事的,而是各种角色的集合体,其提出了著名的“管理者角色模型”.
他把管理者的角色分为了“人际关系方面、信息传递方面、决策方面”三大类,共10个具体的角色,这些角色可以用来描述不同的管理者,但对于不同的管理者,具体的角色也会存在差别.而具体到某个领域的管理者,其既需要是“通才”,又需要是“专家”,才能让其有能力作出正确的决策.
澄清管理者是一个角色而非岗位,才能真正还原管理者的本质.这样的管理者,可以是一个人,也可以是一群人,今天可以是管理者,明天也可以是专家或顾问,在这个项目中可以是老板,在另一个项目中又可以是下属,他永远不会对他人握有绝对的权力,也不会有意识要去维护自己的权威,而是照顾好自己的目的、职责和边界,为组织解决一个又一个的问题.
这样的想法并非空穴来风,实质上已经有组织开始了这样的尝试,比如合弄制（Holacracy）,在这种新的组织形式中,权力被分散到了不同的角色之中,每个角色都有明确的责任和边界,并动态地自我更新和相互连接,从而实现了分布式的自组织.在这样的组织中,只需要产生和維持秩序,不需要中心化的统治者.
当然,合弄制并不是一种完美的解决方案,至少在目前这依然是一种还需要不断在组织中生长和进化的实践,比如在现有的合弄制中,还是无法避免一定层级以上的中心化结构,或许将上层组织平台化是一个可以尝试的方向,但这依然需要有更多的先行者去探索和洞见.
分工是会继续存在的,但管理者绝不是一种永续存在的分工,我们需要更动态的分工,我们也需要更加动态的管理者角色.
管理是有场景性的,管理者更是有场景性的,在可以预见的未来,要成为一个好的管理者,首先需要明确的就是自己所适配的场景,这将有助于管理者们在从岗位变成角色以后,更好地定位自己在组织中的角色.
我们不能再幻想可以成为一个只需要管人的管理者,这样的管理者只是科层组织的副产品,本身就是依附于组织而存在的,当有一天科层组织消失的时候,这样的管理者将会如临深渊.
说实话,我很期待这一天.
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参考文献：
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