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在工业时代,企业和员工的关系可以简单表述为雇佣关系——企业提供劳动机会和报酬,员工付出劳动和时间.而在呼唤创新的互联网时代,这种缺乏信任的雇佣关系越发显得不合时宜,因为创新需要员工与企业之间建立起高度的信任,并且保持充分的合作.于是,美国人霍夫曼重新定义了新形势下的企业与员工关系.他在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中指出,企业和个人应相互投资,结成强大的联盟,共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库.只有这样,员工、企业,乃至整个经济才能繁荣发展.
“联盟”,意味着在招聘人才、管理人才、留住人才这三个决定企业发展的重要环节,允许企业和员工对彼此做出承诺,通过一份由双方达成的、有明确条款的互惠协议,把商业交易转变为互惠互利的联盟关系,使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系.
招聘实施：协调目标和价值
传统的员工关系管理中,企业往往对员工宣传一种大家庭文化,管理者说得激情满怀,员工听得热泪盈眶.可是实际情况却是企业和员工的关系并不十分融洽.这是因为,企业对员工根本不能用家庭关系来管理.在家庭中,孩子再不好,父母也不会抛弃（开除）孩子,但企业在运营中却随时可能因为员工违纪而将其开除.所以霍夫曼不主张企业向员工传递“我们是一个大家庭”的观念.相反,应该用“一支职业球队”来形容企业与员工的关系——双方之间有明确的目标,队员们为了实现同一个目标而聚在一起,有人不合适就会离开,适合的人则留了下来.球队经理可以决定裁减或者交易球员.没有一个球队宣称终身雇佣,但大家依然可以团结一致.这是因为,球员们从中看到了联盟的作用.这也是构建联盟型员工关系的意义所在.
在构建联盟型员工关系过程中,企业和员工关系的基础是他们为对方增加价值的能力.因此,在最初的招聘中,要避免给应聘者太多的承诺和美好的愿景,而是向其说明他可以和企业共同成长的空间,使其主动思考在预计期限内想在公司获得的目标是什么.有目标、有理想的人,才会珍惜眼下的工作并且努力奋斗.这一点,企业不妨向小米CEO雷军学习.在小米公司,重要的员工不分级别,都由CEO亲自面试.因为CEO是企业的灵魂,只有CEO才最清楚什么样的人是企业需要的,什么样的价值是企业推崇的.至于专业技能,可以交给用人部门主管去衡量.把控好招聘入口关,这在一定程度上决定了进入企业的人力资源的价值.
目标和价值的协调既是一门艺术,又是一门科学.招聘是实施这项工作最好的切入点.具体可以分三个步骤进行：（1）建立和传播公司的使命和价值观；（2）了解每位员工的核心理想和价值观；（3）协调员工、管理者与企业的使命和价值观,一定是一种合作,而不是从上至下的命令.须知,一致的兴趣、价值观和目标将增加企业与人才之间维持长期、稳固联盟的概率.
任期管理：重建信任与忠诚
网络时代,交易型雇佣关系的弊端日益显现.从企业角度来看,一旦市场发生变化,业绩下滑,需要控制成本时,企业首先会从削减人力成本出发,裁减员工.员工本该是企业最宝贵的财富,但在现实中却是替代性最强的资源.从员工角度来看,不管员工在职时表现得如何忠诚,一旦有了更好的选择就会另谋高就.这都是因为建立雇佣关系的基础是不诚信的、脆弱的.而联盟式的员工关系,需要建立在信任与忠诚的基础上.
首先我们要清楚,员工职业生涯的任期可以分为三类：
进入期.主要针对高度可替换的岗位,提供标准化培训,应用于基础性岗位员工以及校园招聘员工.进入期帮助企业获得大量员工,来从事稳定的、易于理解的工作,从而帮助企业提供了规模化能力.
成长期.这是个性化设计的一个时期.重点不是一段时间,而是注重完成某项特定任务.其核心在于,员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的企业,应用于基层管理者和业务核心岗位员工.处于成长期的员工具有一定的适应力,可以为企业带来所需的专门技能和经验.互联网时代的行业竞争更为激烈,技术变革更迅速,人才争夺更加白热化.这意味着企业需要更高比例的成长期员工.
成熟期.企业与员工保持高度的一致性,企业成为员工职业甚至生活的基础,而员工也成为企业根基的一分子.成熟期有助于企业留住核心员工,从而保证发展的连续性.理想情况下,多数高管处于成熟期,他们与企业共享相同的经验背景,能更好地交流、决策.
一般来说,入门级员工将从进入期或者成长期开始,而高级员工将从成长期开始,过渡到成熟期,在心理上建立起对企业长期目标的主人翁意识.
处于任意任期的员工没有优劣之分,绝大多数企业都会使用全部三类任期的员工,虽然每类任期针对的人群不同.三种任期的最优组合取决于企业所处的具体市场环境.创新型企业主要依赖成长期员工加上少量进入期和成熟期员工,这样的组合可以让他们获得绩效卓越、适应力强的人力资源；相反,处于稳定市场和准垄断地位的企业可能更多地依赖于进入期（低价值工作）和成熟期（积累的经验）员工.面对全球竞争和瞬息万变的技术变革,对适应力的需求已经使任期最优组合从进入期转向成长期.
通过将员工的职业生涯重新规划为一系列连续的任期,企业可以更好地吸引和留住核心员工.麦肯锡在管理员工时总会问这样一系列问题：你准备什么时候离开公司,在离开之前你想达到什么目标?当你离开麦肯锡的时候,你下一个目标是哪家公司?这就会使员工在头脑中出现“任期”的概念.任期制让员工承担一系列对个人有意义的不同任务,从而帮助他们谋求在一家企业中的长期职业发展.
在每一段任期中,管理者和员工都要制订一个任务目标,让双方都能长期受益.任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺.任期制让企业和员工建立信任、相互投资,也保留了双方适应变化的灵活性.任期计划一般控制在2-5年,执行可以遵循以下步骤：（1）沟通并确定目标.明确任期的整体目标,预估成功的任期为企业和员工带来哪些益处；（2）定期检查、交流反馈,至少每个季度要进行一次双向对话,既检验员工为企业做出了哪些贡献,也考量企业对员工提供了哪些帮助；（3）在任期临近结束前,由管理者和员工制订下一个任期计划,或者双方都认为应该解除“联盟”,员工则去其他企业任职.
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参考文献：
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