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商业社会,竞争日益激烈,就像一句古语：“长江后浪推前浪”,为了不使自己成为死在沙滩上的前浪,每个企业都铆足了劲,力争上游.而“第一”,无疑是一张万众瞩目的宝座,成为了企业的终极目标,三句不离的口头禅.听起来也许是理所当然,做企业,当然要做第一：要给客户提供最好的产品,最好的服务,要聘用最优的员工,并为他们提供一流的福利待遇等
但管理大师迈克尔·波特却并不认同这种处处争第一的做法,并将这种症候群称之为“抢做第一的竞争”.在他看来,从“抢第一”这种角度去思考竞争绝对是错误的,而将这种有问题的观念作为出发点,势必会导致管理者出台一些不当的策略,并且会导致不佳的绩效.
尽管很多人将商战比做战场,但波特却认为两者之间差别不小.因为战场上,你必须取得绝对的胜利,才能赢得生存的权利.但在商场上,却不只有“你死”和“我活”两个选项.反而更多的,是“你活”,“我也活”.由于产品单一性和消费者需求的多样性,任何产品都不能满足所有消费者的需求.所以,即便有像沃尔玛这个主打“天天低价”的超级大卖场,主打精品和性价比的塔吉特也一样能获得消费者的欢迎.
所以,波特一再强调,在商场上,可以有多个赢家共存共荣,而满足客户需要远远高于消灭对手.他认为,和其同特定的对手正面冲突,争个鱼死网破的,还不如开创属于自己的一片天.
然而,大多数企业的思维还都是“成为第一”、“打造最佳”.事实上,绝大多数行业都没有所谓的“最佳”,请认真思考一下,这世界真的有所有人都认同的最佳汽车、最佳电视、最佳汉堡、最佳服装吗?
甲眼中的最佳,在乙的眼中,或许不过如此.这个世界没有永远不败的企业,也不会有永远的第一.
“抢夺第一”只会导致恶性竞争,如果所有行业的所有企业将“抢第一”奉为圭臬的话,最后一定会众败俱伤.大家相继争第一,为了夺得市场,势必会以对方的做法和产品为标杆,甲降价,乙也降价；甲推出新的推广措施,乙也赶紧跟上.
酒店业就曾经发生过“床的战争”.1999年,威斯汀酒店投资数千万美元,通过一年多的测试,推出了专属的“天堂之床”.没多久,对手就做出回应,将枕头换成更高,更软的,将旅客躺在更柔软细致的床单里.尽管2006年“床的战争”宣告结束,但足足七年的时间,已经足够让所有的同类对手换成同一等级的床具.所以,现在旅客不管去到哪一家同等级的酒店时,都不用担心床具品质的问题.我们常常会看到一个这样的现象,有一家公司企图成为“最佳”,结果把大家的标准都拉高了.一家公司有什么新的动作,对手一定马上跟进,大家追逐相同的客户,于是,每笔交易都成为竞争.
随着标准的拉高,为了吸引顾客,又不能提高房间费用,而随着同行的酒店标准都提高后,优先制定标准的企业酒店不再成为标杆,入住率也就不会提高.
长此以往,当同行的企业之间差异逐渐消失,同业看起来越来越像时,除了对比价格,顾客别无他选,而这种现象,被波特其称之为“竞争合流”.而价格战只会令企业生存更加艰难,甚至迎来毁灭.
旗鼓相当的对手出售同类的产品,在市场上直接竞争,会促使价格和利润下降,而这,就是“抢第一”的本质.而经济学基础课程教的原理就是：越对顾客有利（低价）,就越对公司不利（薄利）,反之亦然.
那么,如何才能避开“抢第一”的战场,找到属于企业的蓝海呢?
波特首推“高度集中的策略定位”,也就是抓住“小众”的需求.尽管很多人认为“小众”的市场太小,然而,再小的比例在庞大的人口基数面前,也足以让企业生存得很好.
麦当劳是速食行业的领先者,以快速出品为主要服务卖点,然而,并非所有人都只吃速食汉堡,也有不少客户为吃按需点餐的现做新鲜汉堡等上十分钟甚至更久.所以慢食汉堡店“in-N-out”一样生意兴隆.因为出品不一样,所以“in-N- out”不用跟麦当劳比快,更不用比价格.他甚至收费比麦当劳更高,因为麦当劳提供的是标准化规模化的食品,而“in-N-out”提供的则是按需订供的,而对后者,消费者也总是乐意付出更多的金钱.
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参考文献：
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