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刚刚过去的7月份,“上海福喜过期食品事件”震动了所有食品企业.这家食品原材料供应商涉及几乎国内所有“洋快餐”品牌,麦当劳、肯德基、必胜客、汉堡王等无一幸免.入口无小事,食品链上每一环都无比敏感.当记者在其北京办公室见到英联马利中国区财务控制总监顾东培的时候,她坦率地表示,“我们也马上启动了对供应商体系的排查.”
英联马利隶属于欧洲最大的食品集团之一——英国联合食品集团（ABF）.ABF在收购伯恩斯·菲尔普公司后,2004年将酵母和烘焙配料业务整合,成立了英联马利这一酵母及烘焙配料事业部.如今,英联马利已是全球最大的酵母和烘焙配料的供应商之一,在20多个国家建有产品工厂.ABF在中国最早的酵母业务始于1985年建立的梅山马利酵母有限公司,是中国第一家高活性干酵母生产商.目前英联马利中国区有10家子公司,其中包括在北京的销售公司及9家工厂.作为一家添加剂企业,英联马利本身既作为食品链上的供应商,同时也有自己的供应商体系.在中国食品企业和消费者的神经均高度紧张的市场环境下,英联马利中国区嵌入式的财务流程,有力地支持了企业的安全食品链建设.
深入本土
ABF业务涉及食品、农产品、食品配料和零售业等多个领域,总产糖量居世界前三.受国际糖价影响,ABF集团在中国区的糖类业务也有所波动.存在上下游关联的酵母业务,一方面因为糖蜜原料的减少而影响供应量,另一方面,也被集团寄予希望,去平衡糖业的利润波动.“糖业是集团占比很大的一块业务,零售业也异军突起,酵母和烘焙配料在中国区所占业务比例不大.”顾东培客观描述道,“但集团对我们还是有想法的,希望我们成为一个新的业务增长点.”
和国内另一知名品牌安琪酵母不同,英联马利以B2B业态为主.“我们也有一部分产品会在超市里面看到,比如小包装的燕山品牌系列产品,但主要还是针对工业客户.”顾东培解释了英联马利的产品策略.不像“安琪”这个统一品牌标示,英联马利拥有燕山、梅山、马利,金帝皇、马利美膳等不少品牌,且B2C的业务量相对较少.
英联马利的传统优势在为西式烘焙提供酵母、油脂及其他配料.在中国,根据本土消费特点,另外拓展了中式面点产品线.顾东培强调,提高中国区业务量的一个切入点就是基于烘焙方面的资源,将产品本土化的渠道做足,品牌建设和销售都会围绕这个核心展开.
顾东培感叹,现在的生意远不如七八年前好做,“那时候整个行业内大家的日子都挺好过,而我们的质量又非常稳定,销售压力没有这么大.”随着糖蜜价格的提高,毛利空间压缩严重,差异化竞争成为必然.“我们希望有别于其他企业,用全球经验服务本土.不仅提供原材料,还提供更多的食品解决方案,培养并引导新的消费习惯和生活理念.”从财务的角度,顾东培认为目前面临的最大挑战还是在于如何跟企业业务紧密联系在一起.如果企业是亏损状态,就要做出模型去找到盈亏平衡点,尽快扭亏为盈.通过数据去分析出最有盈利空间的产品和合适的渠道.“虽然我们不是在一线销售,但我希望数据是可以说话的.”顾东培如此总结财务工作的关键点所在.
虚实两条线
根据市场及企业现实做出即时响应,也同样是英联马利中国的财务管理特点.作为一家生产型企业,英联马利在中国9家工厂的财务管理是重点.最初的模式是,每个工厂都设有财务团队,规模为3-5个人,由财务经理向各工厂总经理汇报,这是一条“实线”；之后才是向总部财务功能上的汇报,作为辅助“虚线”.顾东培说,由于觉得财务功能管控不够直接,这种模式一度被修改,调整为工厂财务向总部财务功能直接汇报为“实线”,向总经理汇报为“虚线”.经过一段时间运行,发现仍然存在弊端.各个工厂财务人员的日常工作还是和总经理在一起的.实际上,工厂面临的挑战非常多,比如降低成本、保障产值和产量稳定,甚至污水处理等各种具体的问题,这都需要财务跟总经理的密切合作.为了起到更好的支持业务的作用,英联马利中国的财务管理思路再次调整,仍以工厂财务向工厂总经理汇报为主线,总部财务团队的功能更多体现在管控上.
英联马利的“虚实”财务线配合紧密.工厂财务在日常工作中发现异常,会第一时间汇报给总部,以便从财务专业的角度审视风险,及时发现有无财务影响、是否会造成批量损失.“虽然我们不会过多介入日常运营,但实际上总部财务和总经理之间的配合还是不错的.我们会帮助梳理流程,看是哪个环节出了问题,再根据全球总部原则给出指导性意见.”顾东培表示会持续不断和工厂的财务同事保持沟通,和总经理之间形成两条线相互补充的管理层次.
关于这种模式的优劣性,顾东培说,很多外资企业都会采取这种“虚实”结合的方式.工厂财务直线汇报给总部财务还是汇报给总经理,要取决于企业自身的状况.如果总经理本身对财务有所了解且管理经验相对成熟,那就可以和总部财务间实现平行管理；如果工厂财务人员和总经理之间的磨合不够好,那直接向总部财务汇报效果会更好.企业在不同阶段会有不同选择.“当然,如果财务和总经理之间关系太亲密,也会担心财务的独立性.”顾东培半开玩笑地表示.
财务流程再造
如顾东培所分析,目前酵母和烘焙配料行业虽然集中度很高,英联马利也算是排在前几位的制造商,对手不多但竞争依旧激烈.这给企业的流程开源节流带来了挑战.财务嵌入式参和流程的再造和优化,成为英联马利中国的重要管理利器.“供应链管理确实是我们最重要的工作之一.”顾东培明确表示.从中国区财务总监的角度,顾东培很清楚对资金成本、采购成本、库存成本等各环节管控的重要意义.
从最重要的 流管理来看,如果找到行之有效的降本提效方法,9家工厂就可以节约可观费用.“对于资金的运用,我们有两个要点：一是要看有没有足够的 流、资金周转是不是足够快；二是能不能赚到钱,即投出和产出比是否合理.”顾东培说,“比如我们会跟工厂一起梳理流程,发现应收账款的账期是90天,但原材料的付款时间只有15天,那说明有75天的时间钱是在外面漂着的.”如果财务能够深入浅出将这些细节和业务部门沟通,大家形成共识显然更有助于推动业务的精细化管理.顾东培笑称,应该让业务部门意识到,不同的付款方式和账期,都是有资金成本的,“弄清楚商业条款的真正价值所在,在和客户谈账期时就不会随口报出一个天数了.”财务要去给业务人员讲明白,采购价格上下浮动10元意味着什么、付款方式从预付款变成30天又意味着什么、到哪个程度是能接受或不能接受的.
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参考文献：
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